Die Illusion der Regellosigkeit

Wenn "wir entscheiden das individuell" zur Führungsfalle wird.

Hallo, meine lieben Entscheidungsflüsterer, Regelallergiker und Freunde des kurzen Dienstwegs!

Hier ist wieder Jörg Tausendfreund und vor einiger Zeit saßen zwei Menschen mit sehr unterschiedlichen Anliegen an einem Tisch.

Der Geschäftsführer eines wachsenden Unternehmens sagte:

„Wir sind noch klein. Ich möchte so wenig wie möglich festschreiben. Viele Situationen müssen wir individuell betrachten.“

Eine Führungskraft aus der neu entstandenen zweiten Ebene antwortete:

„Wir brauchen klare Regeln. Sonst können wir nicht verlässlich führen.“

Und jetzt kommt der Teil, der Organisationsdebatten zuverlässig ungemütlich macht:

Beide haben recht.

Und beide können mit ihrer Position erheblichen Schaden anrichten. Denn Flexibilität ohne Berechenbarkeit wird irgendwann zur Willkür. Berechenbarkeit ohne Flexibilität wird zur Starrheit.

Das eigentliche Problem lautet deshalb nicht:

Regeln oder Freiheit?

Die bessere Frage lautet:

Wo soll Urteilskraft liegen, wer darf entscheiden und welche Situationen müssen nicht jedes Mal persönlich neu ausgehandelt werden?

Willkommen bei der Illusion der Regellosigkeit.

Keine Regeln? Doch. Nur unsichtbar.

„Wir haben dafür keine feste Regel“ klingt zunächst nach Freiheit. Nach Pragmatismus. Nach gesundem Menschenverstand. Nach kurzen Wegen und nach einer Organisation, die nicht für jede Kleinigkeit ein Formular mit drei Unterschriften benötigt.

Das kann eine große Stärke sein.

Gerade kleine Unternehmen funktionieren oft hervorragend über Nähe, Vertrauen und direkte Abstimmung. Die Geschäftsführung kennt Kunden, Mitarbeitende, wirtschaftliche Zusammenhänge und Risiken persönlich. Entscheidungen fallen schnell. Sonderfälle werden wirklich angeschaut.

Nur leider skaliert persönliche Kenntnis nicht unbegrenzt.

Mit dem Wachstum steigen nicht nur die Mitarbeiterzahlen. Es entstehen mehr Schnittstellen, mehr parallele Projekte, mehr Kundenversprechen und mehr Situationen, in denen die Geschäftsführung gerade nicht erreichbar ist.

Und dann passiert etwas Interessantes:

Die Organisation bleibt offiziell regellos.

Praktisch entsteht ein hochkomplexes unsichtbares Regelwerk.

Es steckt in den Köpfen der langjährigen Mitarbeitenden. In früheren Einzelfallentscheidungen. In persönlichen Beziehungen. In stillen Loyalitäten. In der Fähigkeit, die Geschäftsführung richtig einzuschätzen.

Wer diese Ordnung kennt, kommt zurecht. Wer sie nicht kennt, fragt nach, wartet ab oder lernt sie durch nachträgliche Korrektur kennen.

Was ihr Regellosigkeit nennt, ist oft nur ein Regelwerk, das ausschließlich die Eingeweihten lesen können.

Das ist nicht automatisch flexibel. Es ist häufig nur personenabhängig.

Fünf Sätze, die eure Schattenordnung verraten

Unsichtbare Regeln erkennt ihr selten an offiziellen Dokumenten. Ihr erkennt sie an bestimmten Sätzen.

1. „Normalerweise machen wir das so.“

Interessant! Offenbar gibt es einen Standard. Er ist nur nirgendwo zugänglich.

„Normalerweise“ bedeutet häufig:

Die erfahrenen Menschen kennen die Erwartung, neue Führungskräfte und Projektleitungen müssen sie erraten.

Das ist keine geringe Formalisierung. Das ist Formalisierung durch Überlieferung. Funktioniert hervorragend – solange niemand neu dazukommt, niemand ausfällt und niemand eine andere plausible Entscheidung trifft.

2. „Eigentlich dürft ihr das entscheiden. Aber fragt lieber noch einmal.“

Dieser Satz ist organisatorisch besonders elegant. Formal ist die Entscheidung delegiert. Praktisch bleibt sie oben. Die Führungskraft darf entscheiden, solange sie vorher absichert, ob sie genauso entscheiden würde wie die Geschäftsführung.

Das ist keine Delegation. Das ist Zustimmungssuche mit Führungstitel.

Eine zweite Führungsebene entsteht nicht dadurch, dass Menschen neue Rollenbezeichnungen erhalten. Sie entsteht, wenn Entscheidungen innerhalb eines vereinbarten Rahmens auch dann gültig bleiben, wenn die Geschäftsführung persönlich anders entschieden hätte. Alles andere delegiert Arbeit. Aber keine Autorität.

3. „Bei diesem Kunden gilt etwas anderes.“

Das kann vollkommen berechtigt sein.

Bestimmte Kunden, Risiken oder Verträge brauchen besondere Behandlung. Nicht jede Situation ist identisch. Wer alles in ein starres Schema zwingt, produziert irgendwann regelkonformes Scheitern.

Die entscheidende Frage lautet aber:

Warum gilt etwas anderes?

Weil ein nachvollziehbares Risiko vorliegt? Oder weil jemand den richtigen Zugang besitzt?

Wenn Ausnahmen nur über Beziehungen funktionieren, entsteht keine pragmatische Organisation. Es entsteht ein System, in dem Nähe wichtiger ist als ein begründbarer Maßstab.

Und wer keine Nähe besitzt, hält sich eben an den Prozess. Sehr flexibel. Für manche.

4. „Das war so aber nicht gemeint.“

Das ist der Moment, in dem der Maßstab nach der Entscheidung sichtbar wird. Die Führungskraft hat entschieden. Die Projektleitung hat gehandelt. Das Ergebnis ist fachlich vertretbar.

Trotzdem wird die Entscheidung im Nachhinein korrigiert, weil eine Erwartung verletzt wurde, die vorher niemand benannt hatte.

Für die Geschäftsführung kann die Korrektur offensichtlich sein. Sie verfügt über jahrelange Erfahrung, Kundenwissen und ein tiefes Gespür für Nebenwirkungen.

Für die Führungskraft war der relevante Maßstab aber unsichtbar.

Wer Entscheidungen nachträglich anhand unbenannter Kriterien bewertet, lehrt die Organisation nicht unternehmerisches Denken. Er lehrt sie Rückversicherung.

5. „Wir wollen doch keine Bürokratie.“

Absolut! Niemand braucht Prozesse, die hauptsächlich beweisen, dass ein Prozess existiert. Niemand braucht fünf Freigaben für eine reversible Kleinentscheidung. Niemand braucht Reporting, das Informationen erzeugt, aber keine Entscheidung auslöst.

Aber der Satz „Wir wollen keine Bürokratie“ darf nicht zur Universalbegründung dafür werden, jede relevante Entscheidung weiter persönlich kontrollieren zu wollen.

Viele Geschäftsführungen nennen es Flexibilität, wenn weiterhin niemand ohne ihre Zustimmung entscheiden kann. Das muss keine bewusste Machtsicherung sein. Häufig entsteht es aus Erfahrung, Verantwortungsgefühl und dem ehrlichen Wunsch, Risiken zu vermeiden.

Für die Organisation bleibt der Effekt dennoch derselbe:

Verantwortung wird delegiert. Die letzte Deutungshoheit bleibt oben.

Projekte sind der Stresstest eurer tatsächlichen Ordnung

In Projekten wird die Illusion der Regellosigkeit besonders schnell sichtbar. Projekte überschreiten Abteilungsgrenzen. Sie benötigen Ressourcen aus der Linie. Sie arbeiten mit temporären Rollen. Sie treffen Entscheidungen unter Unsicherheit. Und sie erzeugen Konflikte, die in keiner Stellenbeschreibung sauber vorgesehen sind.

Dann soll die Projektleitung den Termin verantworten, darf aber Ressourcen nicht verbindlich sichern.

Das Team soll eigenverantwortlich arbeiten, wartet aber auf informelle Signale. Der Lenkungskreis soll entscheiden, möchte aber erst noch eine weitere Analyse.

Eskalation ist offiziell erwünscht, praktisch gilt der Überbringer einer schlechten Nachricht schnell als wenig lösungsorientiert. Und Ausnahmen bekommt, wer die richtigen Personen kennt.

Das ist nicht agil.

Das ist abhängig von spontaner Macht und persönlicher Verfügbarkeit. Je anpassungsfähiger die Projektarbeit sein soll, desto klarer muss deshalb ihr Entscheidungsrahmen sein.

Ein Team kann nur vernünftig experimentieren, wenn es weiß:

• Wozu?

• Innerhalb welcher Grenzen?

• Mit welchem akzeptablen Risiko?

• Wer entscheidet über die nächste Investition?

• Wann muss eine Entscheidungsebene wechseln?

Adaptive Arbeit braucht nicht weniger Führung.

Sie braucht präzisere Führung.

Nicht mehr Prozesse. Mehr Entscheidungsklarheit.

An dieser Stelle wird es gern reflexhaft. „Dann müssen wir eben Prozesse definieren.“ Nein.

Oder zumindest: nicht automatisch.

Nicht jedes Problem braucht einen Prozess.

• Manchmal braucht es ein Prinzip.

• Manchmal ein klares Entscheidungsrecht.

• Manchmal eine Budgettoleranz.

• Manchmal eine Checkliste.

• Manchmal einen Eskalationsweg.

• Und manchmal bewusst keine zusätzliche Regel.

Die bessere Leitformel lautet:

So wenig Struktur wie möglich. So viel Klarheit wie nötig.

Der Fachbegriff dafür ist minimale tragfähige Governance – oder, etwas internationaler, Minimal Viable Governance.

Governance klingt gern nach Ausschuss, Aktenordner und Menschen, die „Compliance“ sagen, bevor sie einen weiteren Freigabeschritt einführen.

Gemeint ist hier etwas viel Praktischeres:

Wer darf was entscheiden, welche Grenzen gelten, wann wird eskaliert, wie funktionieren Ausnahmen und wie lernt die Organisation daraus?

Dafür braucht ihr fünf Bausteine.

1. Zweck und Erfolgskriterien

Wofür existiert das Projekt oder Vorhaben?

Nicht nur: Was soll geliefert werden?

Sondern:

Welches Problem rechtfertigt die Investition?Woran erkennt ihr Nutzen?Wann wird ein Kurswechsel nötig?Welche Ziele können nicht gleichzeitig maximiert werden?

„Schnell, günstig, hochwertig und ohne Belastung der Linie“ ist kein ambitioniertes Ziel.

Es ist die Weigerung zu priorisieren.

2. Entscheidungsrechte und Toleranzen

Eine Rollenbeschreibung benennt Aufgaben.

Ein Entscheidungsrecht benennt Autorität.

Beides wird erstaunlich häufig verwechselt.

Klärt deshalb nicht nur, wer wofür zuständig ist, sondern:

• Wer entscheidet?

• Wer wird konsultiert?

• Wer wird informiert?

• Innerhalb welcher Budget-, Zeit- oder Qualitätsgrenzen darf selbstständig entschieden werden?

• Welche Entscheidung darf nicht nachträglich wieder entzogen werden?

Toleranzen sind oft wirksamer als Mikrovorgaben. Sie beschreiben einen belastbaren Handlungsraum.

3. Nicht verhandelbare Leitplanken

Nicht alles ist offen.

Recht, Sicherheit, ethische Grundsätze, zugesagte Qualitätsniveaus oder erhebliche Reputationsrisiken können klare Grenzen bilden.

Aber auch hier gilt:

Eine Leitplanke ist stärker als ein Wertposter und offener als eine Schritt-für-Schritt-Anweisung.

Sie klärt, was nicht verletzt werden darf. Und lässt die konkrete Lösung bei den Menschen, die am nächsten an der Arbeit sind.

4. Eskalations-, Konflikt- und Ausnahmelogik

Eskalation ist kein persönliches Scheitern.

Sie ist ein geplanter Wechsel der Entscheidungsebene, wenn Mandat, Information oder Interessenausgleich auf der aktuellen Ebene nicht ausreichen.

Eine gute Eskalation benennt:

• Auslöser.

• Adressat.

• Erwartete Entscheidung.

• Zeitrahmen.

Und auch Ausnahmen brauchen einen sichtbaren Weg.

Ein Standard ohne Ausnahmeweg zwingt Menschen entweder zur blinden Befolgung oder zum heimlichen Umgehen. Beides ist schlecht.

5. Lernschleifen und Verfallsdatum

Regeln altern. Was vor zwei Jahren geschützt hat, kann heute Reibung erzeugen.

Deshalb braucht jede wichtige Regel:

• einen Zweck,

• einen Eigentümer,

• ein Überprüfungsdatum

• und die ehrliche Möglichkeit, abgeschafft zu werden.

Besonders wichtig:

Ausnahmen sind keine Störung des Systems. Sie sind Daten über das System.

Wenn dieselbe Ausnahme ständig auftritt, habt ihr vermutlich keinen besonders kreativen Sonderfall. Ihr habt eine unpassende Regel.

Die drei Härtetests

Ob eure Entscheidungsarchitektur wirklich trägt, zeigt sich nicht in der normalen Woche. Es zeigt sich, wenn es schwierig wird.

Dafür reichen drei Tests.

Der Konflikttest

Was geschieht, wenn zwei legitime Interessen kollidieren?

Linie gegen Projekt. Termin gegen Qualität. Kundenzusage gegen Kapazität.

• Wer entscheidet?

• Nach welchen Kriterien?

• In welcher Frist?

Wenn die Antwort „Das stimmen wir dann ab“ lautet, habt ihr noch keine Regel. Ihr habt Hoffnung.

Der Abwesenheitstest

Funktioniert die Entscheidung auch, wenn die Geschäftsführung nicht erreichbar ist?

Wenn ein Projekt, ein Bereich oder eine zweite Führungsebene bei jeder relevanten Entscheidung auf eine einzelne Person warten muss, liegt keine belastbare Delegation vor.

Dann hat die Organisation keine zweite Entscheidungsebene. Sie hat eine Weiterleitungsstelle.

Der Ausnahmetest

Was geschieht, wenn die Regel im konkreten Fall dem Zweck schadet?

• Darf begründet abgewichen werden?

• Wer prüft das Risiko?

• Wird die Ausnahme dokumentiert und später ausgewertet?

• Oder gibt es nur zwei Möglichkeiten: blind befolgen oder heimlich umgehen?

Ein System ohne Ausnahmefähigkeit ist starr. Ein System ohne sichtbare Ausnahmen lernt nicht.

Was ihr in der Mitte konkret tun könnt

Wenn ihr in der mittleren Führungsebene oder in einer Projektleitung arbeitet, müsst ihr nicht auf die perfekte Organisationsarchitektur warten.

Aber ihr solltet das Thema nicht länger als äußere Rahmenbedingung behandeln.

Fragt nicht pauschal nach „klareren Prozessen“.

Formuliert die konkrete Entscheidung:

„Wer entscheidet, wenn dieselbe Schlüsselperson gleichzeitig in Linie und Projekt benötigt wird?“

Benannt das Risiko der Unklarheit:

„Ohne geklärte Priorität tragen wir Terminverantwortung, können die notwendige Kapazität aber nicht schützen.“

Übernehmt Entscheidungen innerhalb eures Mandats sichtbar.

Und spielt wiederkehrende Ausnahmen zurück:

„Diese Ausnahme ist in vier Projekten aufgetreten. Wir sollten prüfen, ob die Regel noch zur tatsächlichen Arbeit passt.“

Die zentrale Selbstprüfung lautet nicht nur:

„Bekomme ich genug Orientierung?“

Sondern auch:

„Suche ich gerade Orientierung – oder Schutz vor Verantwortung?“

Denn gute Governance soll euch nicht jede Entscheidung abnehmen. Sie soll deutlich machen, welche Entscheidungen wirklich bei euch liegen.

Kompetenzaufbau statt Prozessromantik

Entscheidungsfähigkeit entsteht nicht durch ein zusätzliches Organigramm. Sie entsteht durch konkrete Fähigkeiten:

• Mandate formulieren.

• Toleranzen definieren.

• Zielkonflikte sichtbar machen.

• Eskalationen mit einer erwarteten Entscheidung vorbereiten.

• Ausnahmen begründen.

• Regeln überprüfen.

• Und delegierte Entscheidungen aushalten.

Das gilt für die Geschäftsführung genauso wie für die zweite Führungsebene und Projektleitungen. Die Geschäftsführung muss lernen, nicht nur Arbeit, sondern echte Autorität zu delegieren.

Die zweite Ebene muss lernen, innerhalb ihres Mandats sichtbar zu entscheiden.

Und Projektleitungen müssen Governance als Teil der Projektarbeit behandeln – nicht als Wetterlage, über die man sich beschwert, aber auf die man angeblich keinen Einfluss hat.

Fazit: Regeln sollen Denken ermöglichen

Regellosigkeit ist keine Freiheit, wenn niemand weiß, was wirklich gilt. Sie ist auch keine Agilität, wenn jede wichtige Entscheidung persönlich ausgehandelt werden muss.

Und sie ist kein Ausdruck von Vertrauen, wenn Führungskräfte nach jeder Entscheidung überlegen müssen, ob sie später nach einem unsichtbaren Maßstab korrigiert werden.

Gleichzeitig ist mehr Prozess nicht automatisch mehr Professionalität.

Ein Prozess, der Urteilskraft ersetzt, Verantwortung nach oben zieht und Ausnahmen in den Untergrund drängt, ist keine Lösung.

Er ist nur organisierter Stillstand.

Die Aufgabe lautet deshalb nicht:

möglichst viele Regeln oder möglichst wenige Regeln.

Die Aufgabe lautet:

so wenig Struktur wie möglich und so viel Klarheit wie nötig.

• Klarheit über Zweck.

• Klarheit über Entscheidungen.

• Klarheit über Grenzen.

• Klarheit über Eskalationen.

• Klarheit über Ausnahmen.

• Und Klarheit darüber, wann eine Regel ihren Zweck nicht mehr erfüllt.

Wir brauchen Regeln nicht, damit Menschen weniger denken. Wir brauchen sie, damit klar ist, wo sie selbst entscheiden müssen.

Euer Jörg Tausendfreund

P.S. Wenn ihr bei jeder wichtigen Entscheidung doch wieder „kurz den Chef fragt“, habt ihr keine schlanke Organisation. Ihr habt eine Ein-Personen-Governance mit freundlicher Rückfrageschleife.