„Wie soll ich das denn jetzt konkret bei uns machen?“

Wie soll ich das denn jetzt konkret bei uns machen?

Warum diese berechtigte Frage oft gar keine Trainingsfrage ist

Hallo, meine lieben Trainingsrealisten, Praxisfragensteller und Freunde der konkreten Montagmorgenlösung!

Hier ist wieder Jörg Tausendfreund und es gibt eine Frage, die in Trainings irgendwann fast zwangsläufig fällt:

„Wie soll ich das denn jetzt konkret bei uns machen?“

Ich mag diese Frage.

Sie ist unbequem, aber berechtigt.

Wer einen oder zwei Tage in einem Training verbringt, darf erwarten, dass mehr bleibt als ordentlich sortierte Folien, ein paar brauchbare Modelle und freundliches Erkenntnisnicken. Inhalte müssen etwas mit der eigenen Arbeit zu tun haben. Sonst war das Training vielleicht interessant.

Interessant ist nett.

Wirksam wäre besser.

Schwierig wird es erst, wenn sich hinter der berechtigten Frage unbemerkt ein anderer Auftrag versteckt:

„Du kennst jetzt meinen Fall. Sag mir bitte, was ich am Montag konkret tun soll. Möglichst eindeutig. Und so belastbar, dass es auch unter unseren tatsächlichen Bedingungen funktioniert.“

Das klingt nach Praxisnähe.

Häufig wäre eine schnelle Antwort allerdings nur professionell formulierte Spekulation.

Denn acht Minuten Fallbeschreibung machen noch keine belastbare Organisationsdiagnose.

Der Trainer kennt eine Perspektive. Selten kennt er die vollständige Vorgeschichte, die Interessen der anderen Beteiligten, die informellen Regeln, die politischen Nebenwirkungen oder die Personen, die eine Lösung am Ende ermöglichen oder verhindern können.

Ein fünfminütiger Zuruf zwischen zwei Trainingsmodulen kann eine Idee liefern.

Er kann aber nicht seriös einen ungeklärten Zielkonflikt, ein fehlendes Mandat oder eine widersprüchliche Führungslogik lösen.

Und genau deshalb ist eine konkrete Frage noch lange keine Trainingsfrage.

Hinter derselben Frage können fünf völlig verschiedene Probleme stecken

Nehmen wir die Formulierung noch einmal ernst:

„Wie soll ich das konkret bei uns machen?“

Darauf gibt es nicht automatisch eine methodische Antwort.

Zuerst müssen wir verstehen, welche Frage eigentlich gestellt wurde.

1. Das Vorgehen wurde noch nicht verstanden

Dann liegt die Verantwortung klar im Training.

Vielleicht war die Erklärung zu abstrakt. Vielleicht fehlt ein Beispiel. Vielleicht müssen wir gemeinsam einen Fall durchgehen oder die Methode praktisch ausprobieren.

Ein Training, das nur sendet und mangelnde Verständlichkeit anschließend als Transferproblem der Teilnehmenden behandelt, macht es sich zu einfach.

2. Das Prinzip ist verstanden, aber der Transfer fehlt

Dann braucht es Übersetzungsarbeit.

• Was passt zum eigenen Fall?

• Welche Voraussetzungen sind dort anders?

• Welche Anpassung ist sinnvoll?

• Was wäre ein vertretbarer erster Versuch?

Auch das gehört in ein gutes Training.

Nicht als fertige Patentlösung, sondern als angeleitete Übertragung.

3. Die Person weiß ungefähr, was sinnvoll wäre – darf aber nicht so handeln

Jetzt betreten wir ein anderes Gelände.

Die Methode ist verstanden.

Der mögliche nächste Schritt ist sogar sichtbar.

Es fehlt nur das Mandat.

• Vielleicht soll eine Projektleitung priorisieren, darf aber nichts aus dem Umfang nehmen.

• Vielleicht soll eine Führungskraft Verantwortung ins Team geben, muss relevante Entscheidungen aber weiterhin nach oben absichern.

• Vielleicht soll ein Bereich einen Konflikt selbst lösen, obwohl die Entscheidung über Ressourcen oder Ziele auf einer anderen Ebene liegt.

Dann braucht es nicht noch ein Beispiel.

Dann braucht es einen geklärten Entscheidungsraum.

4. Es fehlt keine Methode, sondern eine Entscheidung

Manchmal sind zwei Vorgehensweisen grundsätzlich möglich.

Beide haben Vor- und Nachteile.

Was fehlt, ist keine Fachkenntnis, sondern eine Priorität:

• Tempo oder Qualität?

• Projekt A oder Projekt B?

• Zusätzlicher Umfang oder stabiler Termin?

• Eigenständige Entscheidung oder zentrale Freigabe?

Ein Training kann die Optionen sichtbar machen und ihre Folgen sortieren.

Es kann aber nicht stellvertretend für die Organisation entscheiden, welchen Preis sie tragen möchte.

5. Die Anwendung wäre fachlich möglich – aber persönlich riskant

Das ist die unangenehmste Variante.

Die Person könnte das Gelernte anwenden.

Sie weiß nur nicht, was anschließend passiert.

• Wird eigenständiges Handeln wirklich unterstützt?

• Oder gilt es nur so lange als erwünscht, wie das Ergebnis den unausgesprochenen Erwartungen entspricht?

• Darf ein Risiko früh benannt werden?

• Oder wird die Person anschließend gefragt, warum sie schon wieder so negativ ist?

• Darf ein Konflikt offen angesprochen werden?

• Oder beschädigt das die eigene Position?

Spätestens hier ist die Frage

„Wie soll ich das konkret machen?“

keine reine Transferfrage mehr.

Dann geht es um Macht, Rückhalt und die realen Folgen erwünschten Verhaltens.

Nicht jede konkrete Frage verlangt nach einer konkreteren Methode. Manche verlangen nach einem Mandat, einer Entscheidung oder einem Konflikt, den endlich jemand austrägt.

Das macht die Frage nicht weniger berechtigt.

Es verändert nur, wer sie beantworten muss.

Bestellt wurde ein Training. Erwartet wird etwas anderes.

Viele Trainings beginnen lange vor dem ersten Seminartag.

Auftraggebende benennen ein Thema, formulieren Ziele, wählen Teilnehmende aus und legen den zeitlichen Rahmen fest.

Die späteren Teilnehmenden sind daran manchmal beteiligt.

Manchmal ein wenig.

Manchmal gar nicht.

Bestellt wird dann ein Training zu Kommunikation, Projektmanagement, Selbstorganisation, Führung oder Zusammenarbeit.

Im Trainingsraum bringen die Teilnehmenden ihre tatsächlichen Fälle mit.

Und diese handeln auffällig oft nicht von fehlendem Methodenwissen.

Sie handeln von:

• unklaren Prioritäten,

• widersprüchlichen Zielen,

• fehlenden Entscheidungen,

• knappen Ressourcen,

• unklaren Rollen,

• oder einer Führung, die Verantwortung erwartet, Entscheidungsspielräume aber vorsichtshalber zurückhält.

Damit verschiebt sich der Auftrag, ohne dass jemand diese Verschiebung ausdrücklich benennt.

Bestellt wurde ein Training. Erwartet werden Einzelfallberatung, Entscheidungsunterstützung und gelegentlich die Klärung organisationaler Widersprüche. Der Zeitrahmen bleibt vorsichtshalber derselbe.

Der Trainer soll nun nicht nur Wissen vermitteln, Übungen ermöglichen und den Transfer vorbereiten.

Er soll zusätzlich kompensieren, was vor dem Training nicht geklärt wurde:

den tatsächlichen Bedarf, unterschiedliche Erwartungen, die Grenzen des Mandats und die Frage, wer für eine Lösung überhaupt Verantwortung übernehmen darf.

Wenn das nicht gelingt, lautet das Urteil schnell:

„War interessant. Aber nicht konkret genug.“

Manchmal stimmt diese Kritik.

Und manchmal bedeutet sie:

Der Trainer hat unser ungeklärtes Organisationsproblem nicht innerhalb von zwei Tagen für uns gelöst.

Ein Training lässt sich leichter bestellen als eine Entscheidung

Hier beginnt die größere Fehlbestellung des Trainingssystems.

Organisationale Probleme werden erstaunlich leicht in individuelle Entwicklungsbedarfe übersetzt.

• Ein Kommunikationstraining ist einfacher zu beauftragen, als einen Zielkonflikt zwischen zwei Bereichen zu entscheiden.

• Ein Training zur Selbstorganisation ist angenehmer, als verbindliche Prioritäten zu setzen und Aufgaben zu streichen.

• Ein Projektmanagementtraining wirkt konstruktiver, als Projektleitungen ein belastbares Mandat zu geben.

• Und ein Konflikttraining ist politisch oft unverfänglicher, als einen Machtkonflikt zwischen Führungskräften offen zu bearbeiten.

Damit sage ich nicht, dass Lernen in solchen Situationen nutzlos wäre.

Menschen können auch unter schwierigen Bedingungen klarer kommunizieren, bessere Entscheidungen vorbereiten, Konflikte sauberer ansprechen und ihren vorhandenen Handlungsspielraum klüger nutzen.

Aber sie können durch Training keine Rahmenbedingungen weglernen.

Manche Organisationen verlangen von Teilnehmenden, im Training Lösungen zu lernen, die sie anschließend im Unternehmen gar nicht anwenden dürfen.

Das ist für alle Beteiligten erstaunlich praktisch.

Das Training ist terminiert.

Das Budget wurde freigegeben.

Der Handlungsbedarf ist sichtbar adressiert.

Nur das eigentliche Problem bleibt ziemlich ungestört.

Transfer ist keine Kopierbewegung

Die Forschung zum Trainingstransfer ist an dieser Stelle erfreulich unromantisch.

Transfer hängt nicht allein davon ab, wie gut ein Trainer erklärt oder wie aufmerksam Teilnehmende im Seminarraum mitarbeiten. Seit Langem wird er als Zusammenspiel aus Voraussetzungen der Lernenden, Gestaltung des Trainings und Bedingungen im Arbeitsumfeld beschrieben.

Neuere Arbeiten betrachten Transfer zudem als dynamischen Prozess, der sich über mehrere Anwendungsversuche, Rückmeldungen und Anpassungen entwickelt.

Ein guter Inhalt betritt nach dem Training keinen leeren Raum.

Er trifft auf Routinen, Beziehungen, Macht, Zeitdruck, Anreize, knappe Ressourcen und bisherige Erfahrungen.

Genau dort entscheidet sich, was daraus wird.

Teilnehmende müssen deshalb mehr leisten, als eine Methode aus dem Seminar mitzunehmen.

Sie müssen:

• das Prinzip verstehen,

• ihre Situation damit vergleichen,

• Unterschiede erkennen,

• das Vorgehen anpassen,

• einen vertretbaren Versuch entwickeln,

• die Wirkung beobachtenund gegebenenfalls nachsteuern.

Transfer bedeutet, aus allgemeinem Wissen eine verantwortbare Entscheidung für einen konkreten Kontext zu entwickeln.

Diese Übersetzungsarbeit ist kein lästiger Rest, den ein besonders guter Trainer eigentlich vollständig erledigt hätte.

Sie ist professionelle Praxis.

Eine Methode, die überall unverändert funktioniert, wäre ohnehin verdächtig. Organisationen sind selten so höflich, sich an die Gebrauchsanweisung zu halten.

Auch Teilnehmende können Verantwortung nicht auslagern

Nun wäre es bequem, das Problem vollständig beim Trainingssystem oder bei den Auftraggebenden abzuladen.

Manchmal steckt hinter der Bitte um eine konkrete Lösung auch ein verständlicher Wunsch nach Entlastung:

„Sag du mir, was richtig ist. Dann muss ich es nicht allein beurteilen und kann mich später auf deine Empfehlung berufen.“

Dieser Wunsch ist besonders nachvollziehbar in Organisationen, in denen Fehler hart sanktioniert, Entscheidungen nachträglich umgedeutet und eigenständige Schritte nur dann gelobt werden, wenn sie zufällig den unausgesprochenen Erwartungen entsprechen.

Trotzdem entsteht professionelle Handlungsfähigkeit nicht dadurch, für jeden Einzelfall eine externe Freigabe einzuholen.

Teilnehmende kennen ihren Kontext besser als jeder externe Trainer. Sie kennen die Beteiligten, die Vorgeschichte, die heiklen Nebenwirkungen und die informellen Grenzen.

Dieses Wissen ist keine lästige Besonderheit, die eine allgemeine Lösung kompliziert.

Es ist ein unverzichtbarer Teil der Lösung.

Das Ziel eines Trainings kann deshalb nicht sein, dass Teilnehmende wissen, was der Trainer an ihrer Stelle tun würde. Sie sollten besser beurteilen können, was in ihrem eigenen Kontext tragfähig ist.

Trainer dürfen sich nicht hinter dem Transfer verstecken

Jetzt könnten sich Trainerinnen und Trainer sehr bequem zurücklehnen:

Ich liefere den Inhalt. Für die Umsetzung seid ihr zuständig.

Auch das wäre eine Fehlbestellung.

Wer zwei Tage lang abstrakte Modelle präsentiert und am Ende erklärt, die Teilnehmenden müssten nun selbst herausfinden, was davon praktisch relevant sei, hat nicht unbedingt ein Transferproblem.

Er hat möglicherweise ein didaktisches Problem.

Ein gutes Training schuldet keine fertige Antwort auf jeden Einzelfall.

Es schuldet aber eine belastbare Brücke in die Praxis.

Dazu gehört:

• mit echten Fragen zu arbeiten,

• Bedingungen und Grenzen von Methoden offenzulegen,

• Varianten zu entwickeln,

• Anwendung zu üben,

• und Hindernisse nicht vorschnell als fehlende Motivation der Teilnehmenden zu behandeln.

Vor allem muss ein Trainer erkennen, wann die Grenze des Formats erreicht ist.

Der Satz

„Das können wir hier nicht seriös abschließend lösen, weil dafür weitere Beteiligte oder eine Führungsentscheidung fehlen.“

ist kein Zeichen mangelnder Praxisnähe.

Er ist häufig professioneller als eine schnelle Empfehlung, die im Trainingsraum gut klingt und draußen den nächsten Konflikt produziert.

Ein Training schuldet nicht die Lösung für jeden Fall. Es schuldet Unterstützung dabei, tragfähige Lösungen selbst zu entwickeln – und Klarheit darüber, wann Lernen allein nicht reicht.

Die Verantwortung gehört nicht in einen einzigen Rucksack

Damit Training wirksam werden kann, müssen vier Beiträge zusammenspielen.

Auftraggebende

Sie müssen das beobachtbare Problem klären, die Zielgruppe angemessen einbeziehen und prüfen, ob tatsächlich Wissen oder Können fehlt.

Oder ob in Wahrheit eine Entscheidung, eine Ressource oder ein Mandat fehlt.

Trainerinnen und Trainer

Sie bringen Fachwissen, Modelle, Fragen, Übungsräume und Unterstützung bei der Übersetzung ein.

Sie dürfen Praxis aber nicht simulieren, indem sie auf jede komplexe Lage eine schnelle Antwort legen.

Teilnehmende

Sie bringen Kontextwissen, Urteilskraft und Erprobungsbereitschaft ein.

Sie müssen anpassen, entscheiden, ausprobieren und Rückmeldungen aus der eigenen Praxis ernst nehmen.

Führung und Organisation

Sie schaffen den Handlungsspielraum.

Sie müssen Entscheidungen treffen, Prioritäten schützen, Rückhalt geben und akzeptieren, dass neues Verhalten manchmal bestehende Routinen, Zuständigkeiten oder Machtverteilungen irritiert.

Fehlt einer dieser Beiträge, kann das Training die Lücke nicht mit noch mehr Inhalt füllen.

Irgendwann steht auch der bestsortierte Werkzeugkoffer vor einer verschlossenen Tür.

Der Praxisfragen-Check: Was steckt wirklich hinter „konkret“?

Bevor im Training die nächste Methode ausgepackt wird, lohnt sich eine kurze Diagnose.

1. Habe ich es verstanden?

Fehlt das Verständnis, liegt die Verantwortung im Training.

Dann braucht es eine andere Erklärung, ein Beispiel oder eine gemeinsame Anwendung.

2. Kann ich es auf meinen Fall übertragen?

Dann braucht es Übersetzung:

• Was passt?

• Welche Annahmen unterscheiden sich?

• Welche Anpassung ist sinnvoll?

• Was wäre ein vertretbarer erster Versuch?

3. Darf ich entsprechend handeln?

Wenn Mandat, Rückhalt oder Entscheidungsspielraum fehlen, liegt das Problem nicht primär im Werkzeug.

Dann muss geklärt werden, wer den Handlungsraum erweitert oder seine Grenze ausdrücklich bestätigt.

4. Welche Entscheidung fehlt?

Manche Praxisfrage lässt sich nicht durch individuelles Verhalten lösen, weil Ziele, Prioritäten oder Verantwortlichkeiten widersprüchlich geblieben sind.

Dann braucht es Führung.

Nicht noch eine Methode.

5. Was passiert, wenn ich es tatsächlich tue?

Hier werden Macht, Risiken und informelle Regeln sichtbar.

Wird das gewünschte Verhalten unterstützt?

Oder wird es offiziell gelobt und praktisch bestraft?

Diese Fragen machen ein Training nicht weniger konkret.

Sie verhindern, dass Menschen mit einer Methode nach Hause gehen, obwohl sie eigentlich eine Entscheidung, ein Mandat oder einen geschützten Konflikt brauchen.

Die Lösung steht nicht auf der nächsten Folie

Die Frage

„Wie soll ich das denn jetzt konkret bei uns machen?“

sollte weder abgewehrt noch reflexhaft beantwortet werden.

Sie ist diagnostisch wertvoll.

Sie zeigt, ob Verständnis fehlt, ob Übersetzung nötig ist oder ob gerade sichtbar wird, dass das eigentliche Hindernis außerhalb des Trainings liegt.

Manchmal braucht es ein weiteres Beispiel.

Manchmal eine Übung.

Manchmal eine ehrliche Fallwerkstatt.

Und manchmal lautet die verantwortbare Antwort:

„Das ist keine Frage, die ihr mit einer weiteren Methode lösen könnt. Dafür müsst ihr in eurer Organisation etwas klären.“

Das ist keine Kapitulation des Trainings.

Es ist die Grenze zwischen Lernen und organisationaler Verantwortungsübernahme.

Gute Trainings liefern nicht für jede Situation die richtige Antwort.

Sie entwickeln Urteilskraft, schaffen Handlungsoptionen und machen sichtbar, wann die Organisation selbst an die Arbeit muss.

Die Lösung entsteht dort, wo fachliche Orientierung, Kontextwissen, Entscheidungsspielraum und praktische Erprobung zusammenkommen.

Kein Trainer kann diesen Prozess vollständig übernehmen.

Ein gutes Training kann aber dafür sorgen, dass die Beteiligten nicht mit einem Rezept aus dem Raum gehen.

Sondern mit einer präziseren Diagnose und einer besseren nächsten Entscheidung.

Welches Problem wird bei euch gerade als Trainingsbedarf beschrieben, obwohl eigentlich eine Entscheidung, ein Mandat oder eine Veränderung der Rahmenbedingungen fehlt?

Euer Jörg Tausendfreund

P.S. Wenn ein Training eure fehlende Prioritätsentscheidung lösen soll, bringt beim nächsten Mal wenigstens die Person mit, die sie treffen darf.