Eine Anti‑Anleitung für Projektleitungen – und ein liebevoller Spiegel fürs Management

Hallo, meine lieben Serienanlauf‑Artisten!

Hier ist wieder euer Jörg Tausendfreund, Projektveteran, Krisenflüsterer und jemand, der schon mehr Neuanläufe gesehen hat, als in manchen Unternehmen Excel‑Spalten existieren (und das will was heißen).

Lass mich raten: Du stehst vor einem Neuanlauf, alle lächeln tapfer, der Kunde ruft „Tempo!“, die Produktion ruft „Stabilität!“, die Qualität ruft „Nachweise!“, der Einkauf ruft „Lieferzeit!“ und die Konstruktion ruft „Änderung!“.

Und du, mein lieber Mensch zwischen den Stühlen, sollst das alles in einen Plan pressen, der sich nach Kontrolle anfühlt – obwohl die Realität längst im Freestyle‑Modus unterwegs ist.

Und dann kommt dieser Satz, der so harmlos klingt und so teuer ist:

Glückwunsch. Das ist die Mutter aller Wandfahrten.

Damit du es dieses Mal nicht wieder „irgendwie“ hinbekommst, habe ich aus dem Handbuch mit 100 kreativen Katastrophen die 12 zuverlässigsten Wege herausgepickt, wie man ein Projekt garantiert gegen die Wand fährt.

Und ja – ich schreibe sie absichtlich wie eine Anleitung. Weil man Fehler oft erst erkennt, wenn man sie einmal frech auf die Bühne stellt.

Die drei großen Mechaniken dahinter sind immer dieselben:

1. Unklarheit – Nebel statt Richtung

   
   

2. Ressourcenlüge & Überlast – Mathematik statt Machbarkeit

   
   

3. Entscheidungsschwäche – Meetings statt Führung

Wenn du die im Griff hast, kannst du dir 80% der „Projektprobleme“ sparen. Wenn nicht… nun ja. Dann viel Spaß im Krisenmeeting. (Bring Kaffee mit. Der wird kalt.)

Teil 1: Unklarheit

– der Nebel, in dem Projekte sterben

Weg 1

Starte ohne klare Ziele. Hauptsache, es klingt ambitioniert.

Wenn du dein Projekt zuverlässig killen willst, dann mach das Ziel schön weich. So richtig kuschelig: „Digitalisierung“, „Effizienz“, „modern“, „Kundenfokus“.

Klingt super. Ist nur leider keine Richtung, sondern ein Wohlfühlplakat.

So klingt das im Alltag: „Wir hatten irgendwie unterschiedliche Vorstellungen… aber wir dachten, das klärt sich.“

Besser (und zwar sofort): Formuliere drei Dinge glasklar – in einer halben Stunde, notfalls auf einer Serviette:

• Ziel: Was ist am Ende sichtbar anders?

  
  

• Nicht‑Ziel: Was machen wir bewusst nicht?

  
  

• Done‑Kriterium: Woran erkennen wir „fertig“ (ohne Interpretationskunst)?

Und wenn du ganz mutig bist: Lass jedes Teammitglied das Ziel in eigenen Worten wiederholen. Wenn dabei fünf Varianten rauskommen, hast du kein Ziel. Du hast ein Ratespiel.

Weg 2

Stakeholder? Ach, die melden sich schon, wenn’s wichtig ist.

Das ist ein Klassiker: Du planst sauber – und dann kommt in der Umsetzungsphase das Veto aus der Ecke, die „eigentlich nur informieren“ wollte.

So klingt das im Alltag: „Wir wussten gar nicht, dass Fachbereich X das final freigeben muss…“

Besser: Mach eine Stakeholder‑Landkarte, aber nicht als Kunstwerk – als Machtkarte:

• Wer kann Stop sagen?

  
  

• Wer kann Ressourcen abziehen?

  
  

• Wer bewertet die Menschen, die du brauchst?

  
  

• Wer hat „inoffizielle“ Einflussmacht?

Und dann: Einbindung nach Einfluss, nicht nach Lautstärke. Die Lautesten sind nicht immer die Gefährlichsten. Die Gefährlichsten sind die, die spät lächeln und dann „aus Gründen“ stoppen.

Weg 3

Lass Rollen und Verantwortlichkeiten im Nebel. Irgendwer macht’s schon.

Wenn drei Leute glauben, „der andere“ kümmert sich um die Schnittstelle, dann ist das nicht Teamwork. Das ist Roulette.

So klingt das im Alltag: „Ich dachte, du…“ – „Nein, ich dachte, ihr…“

Besser:Du brauchst keine 40‑seitige RACI‑Oper. Du brauchst Klarheit für die kritischen Punkte:

• Wer ist Responsible (macht’s)?

  
  

• Wer ist Accountable (steht dafür gerade)?

  
  

• Wer muss Consulted werden (Input)?

  
  

• Wer wird Informed (Info)?

Und jetzt kommt Meilenstein‑Hygiene: Keine Aufgabe ohne Owner. Wenn’s keinen Owner gibt, gibt’s auch keine Verbindlichkeit – nur Beschäftigung.

Weg 4

Sag zu jeder „kleinen Änderung“ Ja. „Ist doch nur eine Kleinigkeit.“

Wenn du Scope‑Creep liebst, sag bei jeder Anforderung: „Klar, machen wir.“ Und wundere dich später, warum du plötzlich ein Projekt betreibst, das doppelt so groß ist – mit denselben Ressourcen.

So klingt das im Alltag: „Das ist doch nur ein Button…“ (Spoiler: Der Button hat 12 Abhängigkeiten.)

Besser: Ein einfacher Change‑Mechanismus reicht:

• Änderung kurz beschreiben

  
  

• Impact auf Zeit/Budget/Risiko benennen

  
  

• Entscheidung: Ja / Nein / Später

  
  

• Wenn Ja: Was fliegt dafür raus? (Das ist der Teil, den viele vergessen.)

Wenn niemand bereit ist, etwas rauszuwerfen, ist „Change“ nur ein anderes Wort für Selbstbetrug.

Teil 2: Ressourcenlüge & Überlast – wenn Planung zur Fantasy‑Literatur wird

Weg 5

Termine würfeln. Und Optimismus zur Planungsmethode erklären.

„Go‑Live in drei Monaten“ klingt super auf einer Folie. Nur leider ist der Markt nicht beeindruckt von Folien. Der Markt will Lieferfähigkeit.

So klingt das im Alltag: „Das schaffen wir locker in zwei Wochen.“ (Vier Monate später: „Warum dauert das so lange?“)

Besser:

• Plane mit Erfahrungswerten und Expertenschätzungen – nicht mit Wunschdenken.

  
  

• Baue Puffer bewusst ein (ja, bewusst – nicht heimlich).

  
  

• Und mach ein Mini‑Premortem: „Stell dir vor, wir sind in drei Monaten gescheitert – warum?“ Die Antworten sind meist unangenehm. Genau deshalb sind sie wertvoll.

Weg 6

Plane Ressourcen in Prozent. 10% hier, 20% da – wird schon passen.

Prozentplanung ist die elegante Art, sich selbst zu belügen. Denn 20% auf dem Papier sind oft 0% in der Realität – weil Tagesgeschäft keine Prozentrechnung kennt.

So klingt das im Alltag: „Der Kollege macht da mit – 0,2 FTE.“ Übersetzung: „Wenn er Zeit übrig hat. Hat er nie.“

Besser: Plane Ressourcen in Stunden pro Woche und mit einer schmerzhaften Wahrheit:

• Welche Engpassrollen sind real verfügbar?

  
  

• Welche Zeitfenster sind blockiert?

  
  

• Was ist die Regel, wenn Tagesgeschäft kollidiert? (Und ja: das muss entschieden werden.)

Und jetzt ein kleiner Gruß ans Management, liebevoll gemeint: Wenn ihr Projekte wollt, müsst ihr Kapazität freischaufeln. Sonst bestellt ihr Leistung – liefert aber nur Stress.

Weg 7

Starte 10 Projekte parallel. Multitasking ist schließlich modern.

Wenn Schlüsselpersonen in fünf Projekten gleichzeitig hängen, dann läuft nicht fünfmal so viel. Dann läuft fünfmal so wenig – und dreimal so chaotisch.

So klingt das im Alltag: „Wir sind halt ausgelastet.“ (Ja. Und deswegen wird nichts fertig.)

Besser:

• Limitiere parallel laufende Vorhaben (WIP‑Limit: Work in Progress).

  
  

• Priorisiere hart: Top 3–5 ist ein Portfolio. Alles darüber ist Wunschliste.

  
  

• Schütze Engpassrollen (Test, Inbetriebnahme, Konstruktion, SPS, Qualität) wie deinen Augapfel.

Im Neuanlauf gilt: Durchsatz schlägt Auslastung. Volle Auslastung fühlt sich produktiv an. Ist es aber oft nicht.

Weg 8

Merke Budgetprobleme erst, wenn es zu spät ist.

Mein persönlicher Favorit: Controlling meldet sich bei 80% Budgetverbrauch – und du bist erst bei 50% Fortschritt. Das ist kein Monitoring. Das ist ein Nachruf.

So klingt das im Alltag: „Ups… das Budget ist fast weg. Können wir das irgendwie retten?“

Besser:

• Frühwarnsystem statt Monatsbericht: Trend statt Stand.

  
  

• Regelmäßige Budget‑Reviews mit Prognose: „Was kostet es bis fertig?“

  
  

• Und vor allem: Budget‑Abweichungen als Entscheidungsanlass – nicht als Schuldzuweisung.

Budget ist kein Moraltest. Budget ist Steuerungsinformation. Punkt.

Teil 3: Entscheidungsschwäche

– wenn Führung sich als „Alignment“ verkleidet

Weg 9

Halte Meetings ohne Agenda. Redet einfach, bis alle müde sind.

Wenn du eine Organisation lahmlegen willst, mach Jour fixe ohne Zweck. Zwei Stunden reden, am Ende null Entscheidungen, aber alle fühlen sich „abgeholt“. Großartig. Und tödlich.

So klingt das im Alltag: „Wir müssen das nochmal abstimmen.“ (Übersetzung: „Keiner entscheidet.“)

Besser: Jedes Meeting braucht drei Dinge:

• Ziel (Entscheidung? Info? Problem lösen?)

  
  

• Agenda (max. 5 Punkte)

  
  

• Output (Entscheidung / nächste Schritte / Owner & Termin)

Und ja: Ein Meeting ohne Output ist kein Meeting. Es ist Gruppentherapie ohne Therapeut.

Weg 10

Lass das Top‑Management beim ersten Gegenwind verschwinden.

Nichts ist so inspirierend wie ein Sponsor, der beim Kickoff glänzt und beim ersten Konflikt sagt: „Das ist operativ. Klärt das mal.“

So klingt das im Alltag: „Wir bekommen keine Entscheidungen mehr durch.“

Besser: Sponsor‑Hygiene (auch hier: liebevoll, aber klar):

• Sponsor ist nicht „Wappen auf der Folie“. Sponsor ist Entscheidungsmaschine.

  
  

• Klare Eskalationswege: Was geht wann an wen?

  
  

• Regelmäßige, kurze Sponsor‑Touchpoints: nicht zum Berichten, sondern zum Entscheiden.

Und an die Geschäftsführung: Wenn ihr Projekte „strategisch“ nennt, müsst ihr sie auch strategisch schützen. Sonst ist „strategisch“ nur ein schönes Etikett auf einem sterbenden Vorhaben.

Weg 11:

Lass jede Kleinigkeit vom Lenkungsausschuss genehmigen.

Wenn du Geschwindigkeit zerstören willst, entmündige das Team. Jede Designentscheidung ins Gremium. Jede Kleinigkeit „oben“ abnicken lassen.

So klingt das im Alltag: „Wir warten noch auf die Freigabe.“ (Drei Wochen später: immer noch.)

Besser: Definiere Entscheidungsspielräume:

• Team entscheidet innerhalb klarer Leitplanken

  
  

• Gremium entscheidet nur bei echten Trade‑offs (Zeit/Budget/Scope/Compliance)

Kontrolle ist gut. Aber Kontrolle muss smarter werden: Kontrolliere Rahmenbedingungen und Ergebnisse – nicht jeden Klick.

Weg 12

Dokumentiere Entscheidungen nicht. Dann könnt ihr sie später nochmal diskutieren.

Das ist die elegante Art, Zeit zu verbrennen: Du entscheidest etwas – und sechs Monate später diskutiert ihr die gleiche Frage erneut, weil niemand weiß, warum ihr damals so entschieden habt.

So klingt das im Alltag: „Warum haben wir das eigentlich so gemacht?“ - „Keine Ahnung… war halt so.“

Besser: Führe ein Decision Log. Schlank. Kurz. Auffindbar.

• Entscheidung

  
  

• Begründung (1–2 Sätze)

  
  

• Alternativen (kurz)

  
  

• Owner

  
  

• Datum

  
  

• Review‑Datum (ja, auch Entscheidungen dürfen überprüft werden)

Ein Decision Log ist keine Bürokratie. Es ist Gedächtnis. Und es spart dir Monate unnötiger Wiederholung.

Praxisteil: Der Knackpunkt‑Moment im Neuanlauf

Ich nehme dich kurz in eine typische Neuanlauf‑Woche:

Montag: Kickoff, alle motiviert.

Dienstag: Änderung aus der Konstruktion.

Mittwoch: Lieferant wackelt.

Donnerstag: Qualität stoppt, weil Nachweis fehlt.

Freitag: Produktion zieht Ressourcen ab, weil „dringendes Tagesgeschäft“.

Und du sitzt da und denkst: „Wie soll ich das steuern?“

Antwort: Du steuerst es nicht mit mehr Heldentum. Du steuerst es mit Klarheit, Kapazität und Entscheidungen.

Die Anti‑Wandfahr‑Checkliste:

5 Soforthebel (ab Montag 9:00 Uhr)

1. Ziel + Nicht‑Ziel + Done (in 30 Minuten) Wenn das nicht steht, ist alles andere Kosmetik.

   
   

2. Engpassrollen sichtbar machen Wer ist der Bottleneck? Test? Inbetriebnahme? Konstruktion? Qualität? Schreib es hin. Schütze es. Plane darum.

   
   

3. Decision‑SLA einführen Entscheidungen haben eine Frist. Kein „bald“. Wenn Frist reißt: klarer Eskalationsweg.

   
   

4. Meeting‑Reset Jedes Meeting bekommt Ziel, Agenda, Output. Alles ohne Output: weg oder asynchron.

   
   

5. Change‑Firewall Jede Änderung bekommt Impact + Entscheidung + Tauschgeschäft („was fliegt raus?“). Ohne Tauschgeschäft ist Change nur Scope‑Inflation.

Diese fünf Dinge sind nicht sexy. Aber sie funktionieren. Und ganz ehrlich: Projekte gewinnen selten durch sexy. Sie gewinnen durch konsequentes Handwerk.

Mini‑Selbstcheck: 9 Ja/Nein‑Fragen

Mach das bitte nicht allein. Mach es mit deinem Kernteam – und gerne auch mit dem Sponsor. Ja/Nein:

1. Haben wir ein gemeinsames, messbares Ziel und ein klares Nicht‑Ziel?

   
   

2. Sind Done‑Kriterien definiert, so dass „fertig“ nicht diskutiert werden muss?

   
   

3. Sind die Top‑Stakeholder inkl. Vetorechte und Einfluss sichtbar?

   
   

4. Gibt es für alle kritischen Themen klare Owner (kein „wir“)?

   
   

5. Sind Engpassrollen identifiziert und gegen Überbuchung geschützt?

   
   

6. Sind Zeit- und Budgetplanung realistisch – mit Puffer und Erfahrungsbezug?

   
   

7. Gibt es ein Decision‑SLA (Entscheidungsfristen + Eskalationsweg)?

   
   

8. Haben unsere Meetings klare Outputs – oder nur Gesprächsatmosphäre?

   
   

9. Gibt es ein Decision Log, damit wir nicht in Dauerschleifen diskutieren?

Soft Call to Action: Mach den Check mit deinem Team. Nicht für die Punktzahl – für das Gespräch, das danach entsteht. Die Wahrheit ist manchmal unbequem. Aber sie ist günstiger als ein gescheiterter Neuanlauf.

Fazit: Du musst nicht alle 100 Fehler kennen – diese 12 reichen fürs Gröbste

Wenn du dir nur eins merkst, dann das:

Projekte fahren selten „plötzlich“ gegen die Wand. Sie fahren mit Anlauf. Und der Anlauf besteht meistens aus Unklarheit, Ressourcenlüge und Entscheidungsschwäche – hübsch verpackt in Meetings, Prozentplänen und Durchhalteparolen.

Wenn du diese drei Dinge sauber adressierst, wirst du nicht „perfekt“. Aber du wirst steuerbar. Und das ist oft der Unterschied zwischen Serienanlauf und Serienunfall.

Bis zum nächsten Mal.

Jörg Tausendfreund

Projektmanagement-Erklärer & Projekt-Pilot

P.S.: Wenn dir wieder jemand sagt „Wir müssen nur besser kommunizieren“, nick freundlich – und frag dann:„Super. Was genau entscheiden wir heute – und welche Ressource nehmen wir dafür aus dem Tagesgeschäft raus?“ Danach wird es meistens… sehr aufschlussreich still.

P.P.S.: Falls du Lust hast, tatsächlich in das gesamte Handbuch reinzuschauen und dir alle 100 Möglichkeiten, ein Projekt gegen die Wand zu fahren, einmal genauer betrachten möchtest, dann habe ich dir das Handbuch hier im Stand Store hinterlegt. Du kannst es dir einfach kostenfrei herunterladen. https://stan.store/einfachprojekte/p/100-wege-ein-projekt-gegen-die-wand-zu-fahren