Mandat statt Märchen

Projektleitung ohne Mandat ist wie Auto fahren ohne Bremse.

Projektleitung ohne Mandat ist wie Autofahren ohne Bremse

Hallo, meine lieben Projektleiter:innen zwischen den Stühlen!

Hier ist wieder euer Jörg Tausendfreund, Projektmanagement-Erklärer und der Mann der schon öfter zwischen diesen Stühlen gesessen ist, als ihm lieb ist.

Und ich starte mit einem Bild, das leider verdammt gut passt:

Projektleitung ohne Mandat ist wie Autofahren ohne Bremse. 

Du kannst losfahren. Du kannst sogar beschleunigen (weil irgendwer „Tempo!“ ruft). Aber du kannst nicht verlässlich anhalten. Du kannst nicht sauber ausweichen. Und wenn’s eng wird, hoffst du darauf, dass die anderen schon irgendwie richtig reagieren.

Willkommen in vielen Matrix-Projekten: Bewegung ja. Steuerbarkeit nein.

Der Elefant im Raum: Verantwortung ohne Verfügungsmacht

In Matrixorganisationen wird Verantwortung gern verteilt. Entscheidungsrechte leider auch – nur eben nicht sauber.

Das klassische Setup sieht so aus:

• Du trägst Ergebnisdruck.

  
  

• Ressourcen liegen in der Linie.

  
  

• Prioritäten können „oben“ gedreht werden.

  
  

• Abnahmen hängen an Boards, Gremien, Compliance, Kunde, Architektur.

  
  

• Budget entscheidet, ob dein Projekt Tempo bekommt – oder Theater.

Und sobald es knirscht, passiert das, was ich liebevoll „Personalisierung eines Strukturproblems“ nenne:

„Da müsst ihr besser miteinander reden.“„Die Projektleitung muss sich mehr durchsetzen.“„Mach doch mal ein Kommunikationstraining.“

Kann alles helfen. Lenkt aber gern ab. Denn die einzige Frage, die wirklich zählt, wird nicht beantwortet:

Wer darf was entscheiden – und wer trägt die Konsequenzen, wenn es nicht entschieden wird?

Solange das offen bleibt, bist du nicht Projektleitung. Du bist Konfliktmoderation mit Terminplan.

Warum die Metapher mit der Bremse so gut passt

Lass mich das „Autofahren ohne Bremse“ einmal konkret machen:

• Du kannst Geschwindigkeit erzeugen (Kickoff, Plan, Task-Listen, Statusmeetings).

  
  

• Du kannst aber nicht sicher stoppen, wenn die Linie Ressourcen abzieht.

  
  

• Du kannst nicht sicher lenken, wenn Prioritäten „spontan“ umsortiert werden.

  
  

• Du kannst nicht sicher bremsen, wenn Entscheidungen im Gremium verdampfen.

  
  

• Und wenn’s kracht, heißt es: „Warum hast du nicht besser aufgepasst?“

Das ist nicht zynisch. Das ist Alltag (in vielen Projekten).

Praxis: Der Neuanlauf, der im Tagesgeschäft verdurstet

Produktionsnaher Neuanlauf, Mittelstand. Termin steht.

Die Linie steht auch – aber eher im Sinne von „steht auf der Bremse“.

Montag:

„Klar, wir unterstützen. Irgendwie.“

Zwei Wochen später:

„Leider doch keine Kapazität. Wir haben gerade dringend Tagesgeschäft.“

Und du siehst, wie das Projekt nicht explodiert – sondern langsam austrocknet:

mit höflichen Absagen, vollen Kalendern und dem Satz „Wir kommen später drauf zurück“.

Merksatz, den ich zu oft bestätigt sehe:

Zusage ohne Datum ist keine Zusage.

Es ist Hoffnung mit Kalenderfunktion.

Wo die Macht wirklich sitzt:

Die Machtlandkarte der Matrix

Du musst Macht nicht mögen. Aber du solltest sie erkennen. In der Matrix steckt Macht selten „in einer Person“. Sie steckt in Hebeln.

Die fünf Klassiker:

1. Ressourcenmacht Wer Menschen zuteilt, abzieht oder überlastet, entscheidet über Projektrealität.

   
   

2. Prioritätenmacht Wer „kritisch“ in „optional“ verwandeln kann, kontrolliert deinen Durchsatz.

   
   

3. Budgetmacht Geld ist Tempo, Qualität, externe Hilfe, Puffer – also Handlungsfähigkeit.

   
   

4. Abnahme- und Entscheidungsmacht Boards, Gremien, Compliance, Architektur, Kunde: Wer „Go“ sagt, bestimmt den Takt.

   
   

5. Karrieremacht Leistungsbewertung wirkt stärker als jedes Projektziel. Wer bewertet, hat Einfluss.

Wenn du nicht weißt, wer diese Hebel hält, verhandelst du im Dunkeln.Und im Dunkeln gewinnt selten die Vernunft. Meist gewinnt die Angst.

Das Meilenstein-Modell:

Vier Hebel, mit denen du ohne Linienmacht wirksam wirst

Die gute Nachricht: Führung ohne disziplinäre Macht ist kein Trick. Es ist Handwerk. Und dieses Handwerk hat vier Hebel – wenn einer fehlt, ziehst du die anderen kaputt.

1) Mandat – der Unterschied zwischen Rolle und Wirksamkeit

Ein Mandat ist keine Formalie. Es ist die Antwort auf:

„Wofür darf ich Verantwortung übernehmen – und wofür nicht?“

Ein belastbares Mandat klärt mindestens:

• Auftrag & Erfolgskriterien (inkl. Nicht-Ziele)

  
  

• Entscheidungsrechte (was darfst du entscheiden – was nicht?)

  
  

• Eskalationspfad inkl. Zeitboxen (wann wird aus Klärung eine Entscheidung?)

  
  

• Sponsor-Service-Level (Reaktionszeit bei Konflikten)

  
  

• Ressourcencommitment (wer, wie viel, wie lange – plus Engpassregel)

Real Talk: Wenn du alles aushandeln musst, aushandelt die Matrix dich.

2) Währungen – Kooperation ist Tausch, nicht Moral

Menschen sabotieren Projekte selten aus Bosheit. Sie schützen Zeit, Reputation, Ziele und ihr Team.

Dein Job ist nicht „überzeugen“. Dein Job ist: verstehen, was für die andere Seite auf dem Spiel steht.

Vier Fragen, die in der Praxis Gold sind:

• Woran wirst du gemessen – und was darf dieses Projekt dir nicht kaputt machen?

  
  

• Was ist gerade dein größtes Risiko: Zeit, Qualität, Ärger von oben, Reputation?

  
  

• Was wäre ein Gewinn für dich, wenn das Projekt funktioniert?

  
  

• Was brauchst du von mir, damit du hier mitgehst?

Wer nur um Hilfe bittet, wird übersehen. Wer Nutzen und Risiko benennt, wird ernst genommen.

3) Verbindlichkeit – Kontrolle ohne Linienmacht

Du ersetzt formale Macht durch Transparenz und Verbindlichkeit. Nicht durch Mikromanagement, sondern durch Klarheit.

Drei harte Praktiken:

• Commitment statt Status: Jede Runde endet mit „wer / was / bis wann“.

  
  

• Entscheidungslog: Owner + Datum + Konsequenz + Eskalationsschritt.

  
  

• Kapazitätsklarheit: „keine Kapazität“ wird übersetzt in Zeitraum und Auswirkung auf Termin/Scope.

Transparenz ist nicht Kontrolle. Transparenz ist der Preis für Zusammenarbeit.

4) Eskalation & Sponsorship – Hygiene, kein Krieg

Viele eskalieren zu spät, weil Eskalation nach Ärger klingt. Professionelle Eskalation ist das Gegenteil: Sie schützt Menschen und Ergebnis, solange noch Optionen da sind.

Gute Eskalation ist:

• früh (wenn du noch wählen kannst)

  
  

• konkret (Entscheidungsvorlage, keine Beschwerde)

  
  

• zeitlich (klare Frist)

  
  

• sauber (Optionen & Konsequenzen, keine Schuldzuweisung)

Eskalation ist kein Angriff. Sie ist ein Service an die Organisation.

Toolbox: Drei Dinge, die sofort wirken

Box 1: Kickoff vor dem Kickoff (60–90 Minuten, die dir Monate sparen)

Teilnehmende: Sponsor, zentrale Linie(n), Projektleitung.

Agenda (kurz und schmerzhaft wirksam):

1. Auftrag & Erfolg (inkl. Nicht-Ziele)

2. Top-10 Entscheidungen & Rechte (wer entscheidet was?)

3. Ressourcencommitment (Zeit/Zeitraum/Vertretung/Engpassregel)

4. Eskalationspfad + Zeitboxen

5. Priorität gegen Tagesgeschäft (wer zieht wann den Joker?)

Wenn du das nicht am Anfang klärst, klärst du es später – nur unter Stress.

Box 2: Decision Log + Zeitboxen + Eskalationsschritt

Minimalversion:

• Thema / Entscheidung

• Owner (entscheidungsberechtigt)

• Deadline (Datum, nicht „bald“)

• Optionen A/B/C (kurz)

• Konsequenzen je Option (1 Satz)

• Eskalationsschritt (wenn Deadline reißt)

Das ist keine Bürokratie. Das ist Steuerbarkeit.

Box 3: Drei Sätze, die Konflikte erwachsen machen

1. „Ich sehe einen Zielkonflikt zwischen Linie und Projekt. Wer entscheidet – und bis wann?“

   
   

2. „Wenn wir Ressource X nicht bekommen, sind unsere Optionen A/B/C. Welche wählen wir?“

   
   

3. „Ich kann den Termin nur halten, wenn wir X bekommen. Ohne X muss ich offiziell re-baselinen.“

Härte ist nicht Lautstärke. Härte ist Klarheit.

Rückdelegation:

Was Sponsor und Linie liefern müssen

Und jetzt der Teil, den viele Projektleitungen zu selten aussprechen:

Projektleitung ist nicht dafür da, strukturelle Zielkonflikte wegzumoderieren.

Sponsor muss liefern:

• klare Priorität (gegen welche Themen steht das Projekt im Wettbewerb?)

• schnelle Entscheidungen bei Zielkonflikten

• sichtbare Rückendeckung, wenn Linie und Projekt kollidieren

Linie muss liefern:

• Ressourcencommitments als Vereinbarung (nicht als Gnade)

• Transparenz über Kapazität (Zeit & Zeitraum, nicht Höflichkeits-Prozente)

• ehrliche Konfliktbenennung (Tagesgeschäft hat Vorrang? Dann wird das entschieden – nicht verschwiegen)

Das ist unbequem. Aber ohne das ist „Matrix“ nur ein anderes Wort für „das Projekt stirbt im Kalender“.

Praxis-Check: 5 harte Fragen

Mach das nicht allein. Mach das mit deinem Sponsor oder Kernteam. Ja/Nein:

1. Kannst du in einem Satz sagen, wofür du ein Mandat hast – und wofür nicht?

   
   

2. Sind Entscheidungsrechte + Owner + Fristen schriftlich geklärt?

   
   

3. Gibt es ein echtes Ressourcencommitment in Zeit & Zeitraum (nicht nur Prozent)?

   
   

4. Gibt es ein Sponsor-Service-Level (Reaktionszeit, Entscheidung bei Konflikten)?

   
   

5. Kannst du heute eine eskalationsfähige Entscheidungsvorlage liefern – ohne „Krieg“ daraus zu machen?

Interpretation (ohne Schönreden):

• 0–1× Ja: Du fährst ohne Bremse.

• 2–3× Ja: Du hast Ansätze, aber noch keine Steuerbarkeit. Unter Druck kippt’s.

• 4–5× Ja: Stark. Jetzt zählt Konsequenz und Rhythmus.

👉 Mach den Check mit deinem Team. 

Nicht für die Punktzahl – für das Gespräch danach.

Fazit: Du brauchst keine größere Klappe.

Du brauchst eine Bremse.

Wenn du Projektleitung in der Matrix bist, ist die Lösung nicht „mehr kämpfen“.

Die Lösung ist:

Mandat klären, Macht sehen, Währungen verhandeln, Verbindlichkeit erzeugen, Eskalation professionalisieren.

Dann führst du nicht mehr im Nebel. Dann kannst du steuern.

Und ja: Dann kannst du auch mal sauber bremsen.

Bis zum nächsten Mal.

Jörg Tausendfreund

Projektmanagement-Erklärer & Freund der Klarheit im Projekt

P.S.: Wenn dir jemand wieder sagt „Dann macht halt ein Kommunikationstraining“ … sag ruhig Ja.

Und frag freundlich hinterher: „Super. Und wer klärt vorher Mandat, Entscheidungsrechte und Ressourcencommitment?“

(Manche nennen das unbequem. Ich nenne es: erwachsen.)