Der Projektplan plant die Arbeit. Nicht die Kooperation.
Warum ihr Zusammenarbeit nicht voraussetzen könnt – und nicht jedes Problem persönlich lösen müsst
Hallo, meine lieben Projektjongleure, Schnittstellenkenner und Freunde des gepflegten „Das war doch vereinbart“!
Hier ist wieder Jörg Tausendfreund.
Die Aufgabe ist verteilt. Die Verantwortlichkeit steht fest. Der Termin wurde abgestimmt.
Im Projektplan sieht die Sache ordentlich aus.
Und trotzdem liefert der Fachbereich nicht wie vereinbart. Die zugesagte Kollegin hat plötzlich andere Prioritäten. Ein Experte kennt das Risiko seit Wochen, erwähnt es aber erst, als der Termin kaum noch zu retten ist. An einer Schnittstelle wartet jeder darauf, dass die andere Seite den nächsten Schritt macht.
Dann beginnt die Fehlersuche.
Brauchen wir ein zusätzliches Statusmeeting? Müssen wir die Rollen genauer beschreiben? Fehlt eine Eskalationsregel? Sollten wir die Kommunikation verbessern?
Kann alles sinnvoll sein.
Vielleicht ist der Projektplan an dieser Stelle aber gar nicht falsch. Vielleicht setzt er nur etwas voraus, das niemand organisiert hat:
Dass Menschen tatsächlich miteinander kooperieren.
Aufgabe zugeordnet. Termin eingetragen. Kooperation stillschweigend mitbestellt.
Leider gibt es die nicht automatisch im Lieferumfang.
Jede Projektabhängigkeit hat eine soziale Unterseite
Projektmanagement macht Abhängigkeiten sichtbar. Aufgabe B kann erst beginnen, wenn A abgeschlossen ist. Der Systemtest benötigt Daten aus einem anderen Bereich. Für die Freigabe braucht es eine fachliche Prüfung. Die Entscheidung muss bis Freitag fallen.
Das lässt sich planen.
Hinter diesen sachlichen Abhängigkeiten stehen allerdings Menschen, von deren Verhalten mehr erwartet wird, als der Pfeil zwischen zwei Arbeitspaketen ausdrückt.
Jemand soll eine schlechte Nachricht früh genug aussprechen. Jemand soll bei konkurrierenden Aufgaben die Projektzusage schützen. Jemand soll erkennen, dass die nächste Stelle eine zusätzliche Information braucht – obwohl danach nicht ausdrücklich gefragt wurde.
Jede sachliche Abhängigkeit im Projekt hat eine soziale Unterseite.
Eine Zuständigkeitsmatrix kann klären, wer einen Beitrag verantwortet. Sie beantwortet nicht, ob die Person eure Priorität teilt.
Ein Terminplan zeigt, wann ihr eine Lieferung benötigt. Er zeigt nicht automatisch, was die andere Seite dafür liegen lassen müsste.
Und eine Rollenbeschreibung sagt noch nichts darüber, ob jemand an der Grenze seiner Zuständigkeit stehen bleibt oder an der Schnittstelle mitdenkt.
Der Projektplan beschreibt also benötigte Beiträge. Die Bereitschaft und die Bedingungen, diese Beiträge verlässlich zu leisten, bringt er nicht automatisch mit.
Ihr führt in fremden Prioritäten
Als Projektleitungen und mittlere Führungskräfte braucht ihr regelmäßig Beiträge von Menschen, deren Arbeit ihr nicht einfach anweisen könnt.
Die Kollegin aus der Entwicklung arbeitet nicht nur für euer Projekt. Sie hat eine Linienaufgabe, andere Vorhaben und Kundenanfragen. Ihr Vorgesetzter hat euch Unterstützung zugesagt, bekommt inzwischen aber selbst Druck wegen der Lieferfähigkeit.
Vielleicht ist auch der Experte zurückhaltend, dessen Wissen ihr dringend braucht. Nicht aus Desinteresse. Er hat möglicherweise schon mehrere „strategisch unverzichtbare“ Projekte unterstützt, von denen später niemand mehr sprach.
Das sind zunächst nachvollziehbare Perspektiven.
Mit der Diagnose „Die ziehen nicht mit“ macht ihr daraus allerdings schnell einen Charakterfehler.
Interessanter wäre diese Frage:
„Was wäre aus eurer Sicht ein guter Grund, unserem Projekt gerade keine Priorität zu geben?“
Die Frage verlangt keine Zustimmung zur anderen Priorität. Sie verlangt, die Situation erst einmal zu verstehen.
Plötzlich erfahrt ihr vielleicht, dass eine Lieferzusage gefährdet ist, eine frühere Zusage intern nie abgesichert wurde oder eure Anfrage einen Aufwand erzeugt, den ihr bisher nicht gesehen habt.
Damit ist der Konflikt noch nicht gelöst.
Aber jetzt könnt ihr über den tatsächlichen Konflikt sprechen. Vorher habt ihr euch über die vermeintlich schwierigen Menschen geärgert.
Kooperation zeigt sich im Spielraum
Besonders interessant wird Zusammenarbeit dort, wo nicht jeder Schritt geregelt ist.
Ein Kollege erkennt am Dienstag, dass eine Zusage wahrscheinlich kippt. Meldet er sich sofort? Oder wartet er bis zum Statusmeeting am Freitag, weil er erst einmal nichts Unfertiges in die Runde geben möchte?
Eine Fachabteilung liefert die angefragten Daten. Erwähnt sie zusätzlich, dass sich eine wichtige Annahme geändert hat? Oder war das nicht Teil der Anfrage?
An einer Übergabe fehlt etwas. Klären beide Seiten kurz, was gebraucht wird? Oder beginnt die Zuständigkeitsdiskussion?
Solche Situationen lassen sich nicht vollständig durch zusätzliche Regeln auflösen. Sie verlangen Urteilskraft und die Bereitschaft, die Folgen für andere mitzudenken.
Genau dort wirkt die Qualität der Zusammenarbeit.
Martin Hoegl und Hans Georg Gemuenden untersuchten dazu 145 deutsche Softwareteams. Ihre Betrachtung der Teamwork Quality umfasste unter anderem Kommunikation, Koordination und gegenseitige Unterstützung. Sie fanden Zusammenhänge mit der eingeschätzten Teamleistung; deren Stärke unterschied sich je nach Bewertungsperspektive.
Das ist kein Beweis dafür, dass gute Beziehungen jedes Projekt retten. Es zeigt aber, dass Zusammenarbeit nicht bloß die angenehme Verpackung fachlicher Arbeit ist.
Für euren Alltag wird das an einer einfachen Frage greifbar:
Erfahrt ihr etwas, sobald es für das Projekt relevant wird – oder erst, wenn jemand formal darüber berichten muss?
Ihr müsst euch nicht mögen. Aber miteinander arbeiten können.
An dieser Stelle möchte ich einer beliebten Fehlinterpretation vorbeugen.
Beziehungsarbeit bedeutet nicht, dass Projektleitungen besonders gefällig sein sollen. Ihr müsst nicht mit allen befreundet sein. Niemand schuldet dem Projekt ein gemeinsames Abendessen.
Die deutlich interessantere Frage lautet:
Wie ist es eigentlich, mit euch zusammenzuarbeiten?
Haltet ihr eure eigenen Zusagen? Meldet ihr euch rechtzeitig, wenn etwas nicht klappt? Hört ihr einen Einwand wirklich an – oder wartet ihr nur auf die Gelegenheit, ihn zu entkräften?
Und kann euch jemand eine schlechte Nachricht bringen, ohne vorher drei Tage an einer politisch ungefährlichen Formulierung zu arbeiten?
Amy Edmondson beschreibt mit psychologischer Sicherheit die gemeinsame Überzeugung eines Teams, zwischenmenschliche Risiken eingehen zu können. In ihrer Untersuchung von 51 Arbeitsteams war diese Sicherheit mit Lernverhalten verbunden.
Gemeint ist also nicht permanente Harmonie, sondern beispielsweise die Möglichkeit, Fragen zu stellen, Fehler anzusprechen oder Unsicherheit zuzugeben.
Für mich steckt darin eine sehr praktische Konsequenz:
Beziehungsarbeit heißt auch, jemand zu sein, dem man rechtzeitig etwas Unangenehmes sagen kann.
Dazu gehört, ein Nein anzuhören und anschließend zu klären, was daraus folgt. Eine Grenze zu respektieren bedeutet schließlich nicht, ihre Folgen für den Projekttermin zu ignorieren.
Vertrauen ohne Klarheit kann in freundliche Unverbindlichkeit kippen. Klarheit ohne eine tragfähige Arbeitsbeziehung kann dazu führen, dass Menschen sich vor allem absichern.
Gute Kooperation braucht beides. Einschließlich Widerspruch, Grenzen und der Möglichkeit zu eskalieren.
Ein Kaffee kann tatsächlich Projektarbeit sein
Das liegt nicht an den kooperationsfördernden Eigenschaften gerösteter Bohnen.
Informelle Gespräche eröffnen einen Zugang zu der Organisation, die im Organigramm nur unvollständig vorkommt.
Wer kennt die Vorgeschichte?
Wessen Einschätzung wird vor wichtigen Entscheidungen eingeholt, obwohl die Person formal wenig zu sagen hat?
Welcher Bereich steht gerade unter Druck?
Wo hat ein früheres Projekt Vertrauen beschädigt?
Solche Informationen helfen euch zu verstehen, warum eine fachlich vernünftige Anfrage trotzdem auf Zurückhaltung trifft.
Deborah Ancona und David Caldwell untersuchten, wie Teams ihre Beziehungen über die eigene Teamgrenze hinaus gestalten. Dabei unterschieden sie unter anderem die Kommunikation mit dem Management, die Koordination mit anderen Bereichen und das Beobachten des technischen und marktbezogenen Umfelds. Teamarbeit endet demnach nicht an der Grenze des eigenen Teams.
Deshalb mein Rat:
Lernt Menschen kennen, bevor ihr dringend etwas von ihnen braucht.
Interessiert euch dafür, was ihre Arbeit schwierig macht. Fragt nach Erfahrungen und hört zu, ohne schon die nächste Bitte vorzubereiten.
Das ist etwas anderes als strategisches Anfreunden.
Wenn euer Interesse exakt dann beginnt, wenn ihr eine Ressource benötigt, hat das Gespräch einen ziemlich durchsichtigen Anlass. Ein Kaffee macht daraus noch keine Beziehungspflege.
Und auch die beste informelle Abstimmung entbindet euch nicht davon, relevante Zusagen anschließend klar festzuhalten.
Mehr Empathie ersetzt keine fehlende Entscheidung
Bis hierhin könnte der Eindruck entstehen:
Wenn die Zusammenarbeit nicht funktioniert, müssen Projektleitungen eben noch besser zuhören, mehr Beziehungen pflegen und geschickter auf andere eingehen.
Genau diese Schlussfolgerung wäre falsch.
Ihr könnt Kooperationsbedingungen verbessern. Ihr könnt aber keine fehlende Kapazität durch Interesse an den Menschen ausgleichen. Auch ein gutes Gespräch macht aus zwei gleichzeitig fälligen, gleichrangigen Aufträgen noch keine erfüllbare Zusage.
Stefan Kühl bezieht deshalb beim lateralen Führen – also beim Führen jenseits hierarchischer Weisungsbefugnis – neben Vertrauen und Verständigung ausdrücklich Macht ein.
Kooperation findet innerhalb formaler und informeller Einflussverhältnisse statt. Guter Wille allein beschreibt diese Wirklichkeit nicht ausreichend.
Nehmen wir die Kollegin, die gleichzeitig im Tagesgeschäft und im Projekt gebraucht wird.
Ihr habt miteinander gesprochen. Ihr kennt ihre Aufgaben und den Druck aus der Linie. Sie versteht, warum ihr ihren Beitrag benötigt. Ihr seid euch sogar einig, dass beide Anforderungen berechtigt sind.
Damit habt ihr möglicherweise sehr gute Verständigung erreicht.
Nur keine zusätzliche Arbeitsstunde.
Jetzt braucht es eine Entscheidung darüber, welche Arbeit Vorrang erhält und was dafür verschoben wird. Ihr könnt diese Entscheidung vorbereiten. Sie durch weitere Beziehungspflege ersetzen könnt ihr nicht.
Führung ohne disziplinarische Macht darf nicht zur freundlichen Bezeichnung für Verantwortung ohne Mandat werden.
Sonst erzeugt die Organisation einen strukturellen Konflikt, und ihr bekommt den Auftrag, ihn persönlich wegzumoderieren.
Gelingt das nicht, steht beim nächsten Entwicklungsgespräch vielleicht „Stakeholdermanagement verbessern“ auf der Liste.
Praktisch. Zumindest für die Ebene, die nicht entschieden hat.
Vier Fragen an drei kritische Abhängigkeiten
Bevor ihr jetzt eure gesamte Stakeholderanalyse überarbeitet, nehmt euch drei Stellen aus eurem laufenden Projekt vor, an denen ihr auf Beiträge anderer angewiesen seid.
Eine Freigabe.
Eine Zuarbeit.
Eine Schlüsselperson.
Eine Übergabe.
Nicht mehr. Drei konkrete Abhängigkeiten reichen für den Anfang.
1. Was brauchen wir konkret – und was braucht die andere Seite von uns?
Beschreibt den benötigten Beitrag. Klärt zugleich, welche Informationen, Vorarbeiten oder Entscheidungen ihr selbst liefern müsst.
Kooperation ist keine Einbahnstraße mit Projektlogo.
2. Welche legitimen Gründe könnte die andere Seite haben, anders zu priorisieren oder sich abzusichern?
Vielleicht konkurriert eure Anfrage mit einer Kundenzusage. Vielleicht fehlen Informationen. Vielleicht wurde eine frühere Offenheit schlecht aufgenommen.
Behandelt eure Vermutung zunächst als Vermutung. Fragt nach, statt aus der Entfernung Motive zu verteilen.
3. Was müssen wir miteinander vereinbaren, statt es still vorauszusetzen?
Wann wird aus einer Terminunsicherheit eine Rückmeldung? Was gehört zur vollständigen Übergabe? Was passiert, wenn eine zugesagte Kapazität entfällt?
Solche Vereinbarungen machen die Zusammenarbeit berechenbarer. Sie ersetzen nicht das Vertrauen, geben ihm aber einen konkreten Bezug.
4. Ist das noch eine Kooperationsfrage – oder fehlt eine Entscheidung?
Diese Frage schützt euch davor, immer weiter an der Beziehung zu arbeiten, obwohl das Hindernis längst woanders liegt.
Fehlen Priorität, Ressource, Mandat oder eine verbindliche Entscheidung, gehört genau das auf den Tisch.
Nicht als Vorwurf an die andere Seite, sondern als benannter Entscheidungsbedarf.
Am Ende dieser Prüfung braucht ihr keine neue Sammlung guter Absichten. Ihr braucht Klarheit darüber, was ihr miteinander verbessern könnt und was auf einer anderen Ebene entschieden werden muss.
Kooperation gestalten heißt auch, die eigene Grenze zu kennen
Für mittlere Führungskräfte und Projektleitungen liegt hier ein wichtiger Teil des Kompetenzaufbaus.
Die andere Seite verstehen, ohne jede Forderung zu übernehmen. Eigene Interessen vertreten, ohne das Gegenüber zum Hindernis zu erklären. Zusagen verlässlich machen. Schlechte Nachrichten ansprechbar halten. Und erkennen, wann Verständigung allein nicht weiterführt.
Das lässt sich an echten Abhängigkeiten üben.
Nicht mit der allgemeinen Frage „Wie werden wir kooperativer?“, sondern mit einer konkreten Situation:
Welchen Beitrag brauchen wir?
Was erschwert ihn?
Was ist unser Anteil?
Wer muss welche Entscheidung treffen?
Darin liegt auch die Grenze zur Anbiederung.
Kooperationsfähig zu sein heißt nicht, möglichst wenig zu widersprechen. Es heißt, auch bei unterschiedlichen Interessen arbeitsfähig zu bleiben.
Der Projektplan ist nicht falsch. Er setzt nur einiges voraus.
Wenn ihr Ressourcen, Termine und Zuständigkeiten plant, plant ihr häufig Verhalten mit.
Ihr geht davon aus, dass Informationen früh geteilt werden. Dass Zusagen unter Druck halten. Dass jemand an einer Schnittstelle mitdenkt. Dass ein Bereich sein Interesse mit dem Projektinteresse abgleicht.
Manches davon lässt sich vereinbaren. Vieles braucht eine Arbeitsbeziehung, in der diese Vereinbarungen auch bei Schwierigkeiten besprechbar bleiben.
Deshalb braucht gute Projektleitung saubere Strukturen und tragfähige Kooperation.
Ein gutes Verhältnis schafft keine fehlende Ressource. Eine perfekte Zuständigkeitsmatrix erzeugt kein Vertrauen. Und eine engagierte Projektleitung sollte nicht auf Dauer durch Nachtelefonieren ersetzen, was die Organisation nicht entschieden hat.
Schaut deshalb beim nächsten Blick auf euren Projektplan nicht nur auf die Termine und die roten Abhängigkeitspfeile.
Fragt euch:
Welche Zeile in diesem Plan funktioniert eigentlich nur deshalb, weil wir hoffen, dass jemand schon mitziehen wird?
Genau dort beginnt die Arbeit, die im Plan bisher nur vorausgesetzt wird.
Euer Jörg Tausendfreund
P.S. Ein Kaffee kann helfen, einen Ressourcenkonflikt zu verstehen. Wenn er ihn auch entscheiden soll, sitzt möglicherweise die falsche Person mit am Tisch.
Quellen und fachliche Vertiefung
Hoegl, Martin; Gemuenden, Hans Georg (2001): Teamwork Quality and the Success of Innovative Projects: A Theoretical Concept and Empirical Evidence. Organization Science, 12(4), 435–449.
Edmondson, Amy (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Ancona, Deborah G.; Caldwell, David F. (1992): Bridging the Boundary: External Activity and Performance in Organizational Teams. Administrative Science Quarterly, 37(4), 634–665.
Kühl, Stefan (2016): Laterales Führen. Eine kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung.
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