Ihr sollt das Projekt führen. Wann eigentlich?

Warum Projektleitung keine Restzeit ist

Hallo, meine lieben Projektjongleure, Fachproblemlöser und Freunde des gepflegten „Das mache ich nachher“!

Hier ist wieder Jörg Tausendfreund.

Stellt euch das Ende einer vollen Projektwoche vor.

Das technische Konzept ist fertig. Die schwierige Fachfrage ist beantwortet. Eine Kollegin hat Unterstützung bekommen, und die eigene Zuarbeit ging pünktlich raus.

Ordentlich gearbeitet.

Nur das Gespräch über die nächste Übergabe steht noch aus. Die widersprüchlichen Ressourcenzusagen sind ungeklärt. Und ob die einzelnen Fortschritte noch zum gemeinsamen Termin passen, hat seit Tagen niemand in Ruhe betrachtet.

Ihr wart die ganze Woche im Projekt beschäftigt.

Zum Führen seid ihr kaum gekommen.

Genau diese Unterscheidung begegnet mir in Trainings immer wieder:

Es wird viel im Projekt gearbeitet.

Die Arbeit am Projekt muss warten.

Dabei ist Projektführungszeit häufig nicht einmal zu knapp bemessen. Sie wurde von Anfang an gar nicht berücksichtigt.

Die Rolle steht im Projektauftrag. Die Arbeit dahinter steht offenbar unter „wird sich ergeben“.

Projektleitung ist keine kostenlose Zugabe zur Fachkompetenz

Wenn ich von Projektführung spreche, meine ich nicht nur das Aktualisieren des Terminplans.

Dazu gehören Koordination, Risikoarbeit, Gespräche mit Beteiligten, Konfliktklärung und das Vorbereiten von Entscheidungen. All das braucht Zeit – zusätzlich zu den eigenen fachlichen Ergebnissen.

Werden diese Aufgaben nicht eingeplant, verschwinden sie nicht. Sie wandern an den Rand des Tages oder werden erledigt, wenn es bereits dringend geworden ist.

Ein vereinfachtes Beispiel: Ihr habt zwölf Stunden pro Woche für ein Projekt. Eure eigenen fachlichen Arbeitspakete benötigen nach eurer Schätzung ebenfalls zwölf Stunden.

Für die Leitung bleibt rechnerisch nichts.

Trotzdem sollt ihr den Überblick behalten, Abhängigkeiten klären und rechtzeitig merken, wenn eine Zusage nicht mehr trägt.

Wenn jede Stunde der Projektleitung bereits einem Arbeitspaket gehört, wann wird dann das Projekt geführt?

Die Frage ist nicht gegen fachliche Mitarbeit gerichtet. Natürlich kann es sinnvoll sein, dass Projektleitungen auch eigene Ergebnisse erarbeiten. Fachnähe hilft, Schwierigkeiten zu verstehen.

Aber die Doppelrolle muss geplant werden. Ein Führungstitel vergrößert die verfügbare Arbeitszeit nicht.

Manchmal ähnelt Projektführung der Steuererklärung

Nun wäre es zu bequem, nur auf die Ressourcenplanung zu zeigen.

Auch dort, wo Zeit grundsätzlich vorhanden wäre, wird Projektführung verschoben.

Das Tagesgeschäft kommt dazwischen.

Eine Fachfrage wirkt dringender.

Und manchmal ist die fachliche Aufgabe schlicht angenehmer.

Ihr kennt euch aus. Ihr könnt etwas lösen. Hinterher liegt ein sichtbares Ergebnis vor.

Die Gesamtlage des Projekts zu prüfen ist oft unübersichtlicher. Informationen passen nicht zusammen.

Ein Risiko ist noch nicht sauber einzuschätzen. Für eine Entscheidung müsstet ihr jemanden ansprechen, der gerade andere Sorgen hat.

Das hat gelegentlich etwas von der Steuererklärung: Man weiß, dass man sich darum kümmern muss. Aber vorher lassen sich noch drei andere Dinge erledigen.

Fachlich weiterzuarbeiten kann produktiv sein – und zugleich eine Möglichkeit, der schwierigeren Führungsaufgabe auszuweichen.

Das macht niemanden faul. Es macht die eigene Priorisierung aber prüfenswert.

• Fehlt die Zeit tatsächlich?

• Wird sie verdrängt?

• Oder bleibt eine unangenehme Aufgabe liegen, obwohl ihr beginnen könntet?

Diese Fragen brauchen unterschiedliche Antworten. Wenn Kapazität vorhanden, die Priorität geklärt und die Aufgabe nicht blockiert ist, können persönliche Arbeitsstruktur und der Umgang mit Aufschub durchaus der richtige Ansatz sein.

Am Projekt arbeiten heißt, Zusammenhänge bearbeiten

Nehmen wir ein Projekt, in dem ein neues System eingeführt wird. Die Konfiguration kommt voran, Schulungsunterlagen entstehen, der Test wird vorbereitet.

Jeder Teil kann einzeln ordentlich laufen.

Trotzdem ist vielleicht ungeklärt, welche Testdaten rechtzeitig bereitstehen, wer Fehler bewertet und ob der Fachbereich im vorgesehenen Zeitraum überhaupt mitprüfen kann.

Wenn ihr jetzt eine weitere Seite Schulungsunterlagen fertigstellt, leistet ihr fachliche Arbeit.

Wenn ihr diese Abhängigkeiten prüft und mit den Beteiligten eine tragfähige Testvorbereitung vereinbart, führt ihr das Projekt.

Beides ist notwendig. Es beantwortet nur nicht dieselbe Frage.

Zur Führungsarbeit gehört deshalb auch, erst einmal hinzusehen:

• Was hängt zusammen?

• Wo widersprechen sich Aussagen?

• Welche Entscheidung wird gebraucht, bevor andere weiterarbeiten können?

Das Ergebnis ist nicht immer ein neues Dokument. Vielleicht ist danach eine Übergabe geklärt, ein Problem richtig eingeordnet oder eine Entscheidung vorbereitet.

Daran muss sich diese Arbeit messen lassen. Nicht daran, wie beschäftigt ihr dabei ausseht.

Mehr Führungszeit ist kein Auftrag für mehr Meetings

Das ist mir wichtig:

Aus diesem Beitrag soll kein Freibrief für zusätzliche Statusrunden werden.

Projektführung ist keine Tätigkeit, bei der man andere möglichst häufig nach ihrem Fortschritt fragt.

Eine gute Abstimmung kann mehrere Rückfragen überflüssig machen. Eine zusätzliche spontane Nachfrage kann dagegen eine Bearbeitung unterbrechen, ohne irgendetwas zu klären.

Entscheidend ist deshalb nicht allein die Zahl der Termine, sondern ihr Koordinationsnutzen im Verhältnis zur zusätzlichen Unterbrechung.

Bevor ihr also ein neues Format einführt, fragt:

• Welche Unsicherheit bearbeiten wir damit?

• Welche Abhängigkeit wird abgestimmt?

• Welche Entscheidung ermöglicht es?

Wenn die Antwort nur lautet „Dann wissen wir besser Bescheid“, lohnt sich eine zweite Frage:

Braucht ihr dafür wirklich alle Beteiligten gleichzeitig?

Führungszeit kann auch Vorbereitung, ruhige Analyse oder ein gezieltes Gespräch zu zweit sein. Entscheidend ist, ob das Projekt anschließend klarer koordiniert werden kann.

Drei Kapazitätstöpfe statt einer pauschalen Projektquote

Für die Planung hilft eine Trennung in drei Kapazitätstöpfe:

Lieferarbeit: 

Eure eigenen fachlichen Beiträge – beispielsweise ein Konzept, eine Berechnung oder eine Spezifikation.

Steuerungs- und Führungsarbeit: 

Die Zeit, um das Projekt zu überblicken, Abhängigkeiten abzustimmen, Risiken zu bearbeiten, zu kommunizieren und Entscheidungen vorzubereiten.

Variabilitätspuffer: 

Noch nicht fest verplante Kapazität, um auf Abweichungen und neue Anforderungen reagieren zu können.

Ein universeller Prozentsatz hilft dabei wenig. Ein überschaubares, stabiles Projekt braucht einen anderen Führungsaufwand als ein Vorhaben mit vielen Schnittstellen, wechselnden Anforderungen und ungeklärten Interessen.

Entscheidend ist, den Aufwand ausdrücklich zu schätzen, statt ihn als Restgröße zu behandeln.

Das ist kein neues Zeiterfassungssystem. Manche Tätigkeiten verbinden Facharbeit und Führung. Sie werden deshalb nicht doppelt gezählt.

Die Reihenfolge ist entscheidend:

• Schätzt zuerst, welche Führung das Projekt braucht.

• Verteilt danach die verbleibende Kapazität auf eigene Arbeitspakete – nicht umgekehrt.

Wenn für beides nicht genügend Zeit vorhanden ist, liegt ein Klärungsbedarf vor.

Keine Einladung, den Unterschied abends privat auszugleichen.

Woran sich bessere Projektführung zeigen sollte

Mehr reservierte Zeit ist noch kein Erfolg. Sie schafft eine Voraussetzung.

Ich würde ihre Wirkung vor allem an drei Dingen prüfen:

Übersicht, Koordination und Kommunikation.

Bessere Übersicht bedeutet nicht, dass ihr jedes Detail auswendig kennt. Ihr könnt erklären, was zum nächsten Meilenstein noch fehlt, welche Abhängigkeit kritisch ist und wo eine Annahme geprüft werden muss. Offene Punkte sind nicht nur gesammelt, sondern eingeordnet.

Bessere Koordination zeigt sich daran, dass Beiträge zusammenpassen. Die Testvorbereitung berücksichtigt die Verfügbarkeit des Fachbereichs. Eine verschobene Lieferung wird mit ihren Folgen für nachgelagerte Arbeiten betrachtet. Menschen erfahren nicht erst am Übergabetag, was von ihnen erwartet wird.

Bessere Kommunikation heißt, dass die relevanten Personen rechtzeitig die Information bekommen, mit der sie handeln können. „Lieferant verspätet“ ist etwas anderes als eine geklärte Aussage darüber, welche Arbeit betroffen ist, welche Alternative besteht und wer entscheiden muss.

Früher angesprochene Risiken wären ebenfalls ein gutes Signal. Aber ich würde den Nutzen nicht auf mehr Einträge im Risikolog reduzieren.

Der praktische Prüfstein lautet:

Können die Beteiligten ihre Arbeit verlässlicher aufeinander abstimmen, weil die Projektleitung die Zusammenhänge besser bearbeitet?

Dafür braucht ihr zunächst kein neues Dashboard. Schaut auf konkrete Situationen, die vorher ungeklärt blieben.

Die nächste Woche einmal anders planen

Nehmt euer aktuelles Projekt und schaut auf die kommende Woche.

Beginnt diesmal nicht mit euren eigenen fachlichen Aufgaben. Notiert zuerst, welche Führungsarbeit notwendig ist, damit das Projekt vorankommt.

In unserem Beispiel könnte das heißen: die Voraussetzungen für den Test klären, eine widersprüchliche Ressourcenzusage bearbeiten und die betroffenen Personen über die Folgen einer Terminänderung informieren.

Formuliert das benötigte Ergebnis. „Projektstatus bearbeiten“ ist zu unbestimmt. „Klären, ob der Test unter den vereinbarten Bedingungen starten kann“ ist eine brauchbare Aufgabe.

Schätzt anschließend den Aufwand, berücksichtigt die notwendigen Beteiligten und reserviert passende Zeitfenster. Erst danach verteilt ihr eigene Lieferarbeit und berücksichtigt den Puffer für Abweichungen.

Falls die Rechnung nicht aufgeht, macht sie besprechbar.

Zum Beispiel so:

„Für die Klärung der Testübergabe und die Vorbereitung der Ressourcenentscheidung rechne ich nächste Woche mit drei Stunden. Diese Arbeit ist in meinen bisherigen zwölf Stunden noch nicht enthalten. Wenn sie stattfinden soll, müssen wir meine fachlichen Aufgaben anders verteilen oder deren Termin anpassen.“

Die Zahlen sind ein Beispiel, keine Aufwandsempfehlung.

Entscheidend ist:

Ihr benennt eine notwendige Arbeit und ihre Konsequenz für bestehende Zusagen. Das ist deutlich konkreter als „Ich brauche mehr Zeit für Projektmanagement“.

Am Ende der Woche prüft ihr nicht nur, ob die Zeit genutzt wurde. Prüft, was dadurch klarer wurde – und was trotzdem offen blieb.

Der reservierte Termin braucht auch einen konkreten Auftrag

Ein Kalendereintrag allein schützt euch nicht vor Aufschub.

Wenn dort „Projektführung“ steht, sitzt ihr möglicherweise vor einer großen, unangenehmen Aufgabe ohne erkennbaren Anfang. Eine neue Mail bietet dann einen willkommenen Ausweg.

Macht den Einstieg kleiner:

• Welche Abhängigkeit prüfe ich?

• Welche zwei Aussagen passen nicht zusammen?

• Welches Gespräch muss vorbereitet werden?

Wenn Zeit dagegen regelmäßig vom Tagesgeschäft verdrängt wird, braucht es eine Vereinbarung mit der Linienführung.

• Was darf Vorrang erhalten?

• Wer entscheidet im Konflikt?

• Welche Führungsaufgabe wird verschoben – und mit welcher Folge?

Die entfallene Zeit darf nicht verschwinden, während alle Erwartungen unverändert bleiben.

Auch ein fehlendes Mandat lässt sich nicht durch eine zusätzliche Stunde Nachdenken beheben. Ihr könnt den Entscheidungsbedarf präzisieren. Entscheiden muss weiterhin die dafür zuständige Person.

Fachlich beitragen. Und das Projekt führen.

Gute Projektführung verlangt mehr, als die eigenen Aufgaben ordentlich zu erledigen.

Sie verlangt, Zusammenhänge zu erkennen, Beiträge zu koordinieren und Gespräche so vorzubereiten, dass daraus Orientierung oder Entscheidungen entstehen.

Diese Fähigkeiten lassen sich entwickeln – am besten an den tatsächlichen Fragen des eigenen Projekts.

Dafür muss die Organisation Zeit vorsehen. Und ihr müsst diese Zeit für die anspruchsvolle Arbeit nutzen, statt sie immer wieder gegen die nächste vertraute Fachaufgabe einzutauschen.

Ihr müsst nicht aufhören, im Projekt mitzuarbeiten.

Aber ihr solltet aufhören, seine Führung von dem abhängig zu machen, was danach noch übrig bleibt.

Welche Aufgabe am Projekt schiebt ihr gerade auf, während ihr im Projekt ausgesprochen fleißig seid?

Euer Jörg Tausendfreund

P.S. Wenn Projektführung immer erst nach der „eigentlichen Arbeit“ stattfindet, ist ziemlich gut erklärt, warum sie so oft erst bei der nächsten Eskalation wieder auftaucht.