Methoden kennen ist noch keine Methodenkompetenz
Warum weder Rezepttreue noch „Wir machen das anders“ als Begründung reichen
Hallo, meine lieben Methodenkenner, Ablaufanpasser und Freunde des gepflegten „Das machen wir bei uns anders“!
Hier ist wieder Jörg Tausendfreund und heute nehmen wir ein bewusst konstruiertes Beispiel:
Ein Projektteam möchte wissen, ob Menschen eine neue Eingabemaske ohne Erklärung verstehen. Die Software ist noch nicht fertig.
Also arbeitet das Team mit gezeichneten Bildschirmansichten. Für die ersten Fragen nach verständlichen Begriffen und dem erkennbaren nächsten Schritt könnte das völlig ausreichen.
Die Testperson zögert.
Die Moderatorin möchte helfen und zeigt, wo es weitergeht. Beim nächsten Stolpern erklärt sie erneut. Schließlich ist die Aufgabe erledigt.
Im Ergebnisprotokoll steht:
„Die Oberfläche ist selbsterklärend.“
Offenbar. Mit personeller Unterstützung.
Das Problem ist nicht, dass die Moderatorin geholfen hat. Es kann sinnvoll sein, eine Testperson aus einer Sackgasse herauszuführen, um anschließend weiter beobachten zu können.
Das Problem entsteht im Fazit.
Aus „mit Unterstützung geschafft“ wird „ohne Unterstützung verständlich“. Die Hilfe verschwindet aus der Bewertung. Und auf dieser Bewertung könnte anschließend eine Projektentscheidung beruhen.
Eine kleine Änderung im Vorgehen. Eine ziemlich große Änderung dessen, was das Ergebnis noch aussagt.
Genau dort beginnt Methodenkompetenz.
Zwei Sätze, die noch nichts erklären
Über Methoden lässt sich erstaunlich zuverlässig streiten.
Besonders beliebt sind zwei Positionen:
„Das muss man genau so machen.“
Und:
„Wir machen das bei uns eben anders.“
Beide Sätze können Ausdruck von Erfahrung sein. Vielleicht schützt jemand einen Ablauf, weil ein bestimmter Schritt für dessen Zweck entscheidend ist. Vielleicht passt jemand die Durchführung klug an die Aufgabe und die beteiligten Menschen an.
Beide Sätze können aber auch verdecken, dass dieser Zusammenhang gar nicht verstanden wurde.
Wer sich genau an die Anleitung hält, ist nicht automatisch kompetent. Vielleicht wird lediglich ein ungeeignetes Verfahren ordentlich durchgeführt.
Wer etwas verändert, ist ebenfalls nicht automatisch kompetent. Vielleicht wurde genau der unbequeme Teil entfernt, auf den es angekommen wäre.
Für mich bedeutet Methodenkompetenz, den Zusammenhang zwischen Zweck, Vorgehen, Bedingungen und Ergebnis zu verstehen – und auf dieser Grundlage begründet anzuwenden, anzupassen und zu überprüfen.
Dazu gehört ausdrücklich, eine Methode unverändert zu nutzen. Oder sich gegen ihren Einsatz zu entscheiden.
Die Zahl der bekannten Methoden ist dafür ein ziemlich unvollständiger Maßstab.
Eine Anwendung ist noch nicht die ganze Methode
Wenn ihr eine Methode an einem Beispiel kennengelernt habt, kennt ihr zunächst diese Anwendung.
Das ist ein guter Anfang. Aber kein vollständiges Bild ihrer Möglichkeiten.
„So habe ich es gelernt“ sagt etwas über euren bisherigen Lernweg. Es beantwortet noch nicht, ob dasselbe Vorgehen auch für eine andere Aufgabe geeignet sein könnte.
Die Forschungssynthese How People Learn unterscheidet entsprechend zwischen dem Wiedergeben gelernter Abläufe und dem Übertragen auf neue Aufgaben.
Prinzipienverständnis und unterschiedliche Anwendungsfälle können diesen Transfer unterstützen. Wiederholung allein sichert ihn nicht.
Für den Projektalltag heißt das:
Es reicht nicht, zu wissen, was nach Schritt drei kommt. Ihr solltet erklären können, welchen Beitrag Schritt drei zum beabsichtigten Ergebnis leisten soll.
Erst dann könnt ihr vernünftig beurteilen, ob er hier unverändert gebraucht wird, anders gestaltet werden kann oder tatsächlich entfallen darf.
Was genau habt ihr eigentlich angepasst?
„Wir haben die Methode angepasst“ klingt zunächst nach durchdachter Praxis.
Interessant wird es bei der Nachfrage.
Habt ihr den Kontext verändert?
Ihr nutzt das Vorgehen in einer anderen Abteilung oder für eine andere Aufgabe. Das allein macht daraus noch keine andere Methode. Prüfen müsst ihr trotzdem, ob die notwendigen Bedingungen gegeben sind.
Habt ihr die Durchführung verändert?
Ihr verwendet andere Materialien, übersetzt Fachbegriffe oder verteilt die Arbeit zeitlich anders. Das kann den Zugang erleichtern, ohne den Zweck zu beschädigen. Die gezeichneten Bildschirmansichten aus dem Eingangsbeispiel können für bestimmte Verständnisfragen eine sinnvolle Vereinfachung sein.
Oder greift ihr in die Funktionsweise ein?
Ihr verändert etwas, das für den beabsichtigten Nutzen wesentlich ist. Sobald die Moderatorin die Bedienung erklärt, kann das anschließende Weiterkommen an dieser Stelle nicht mehr als selbstständige Orientierung gewertet werden.
Diese Unterscheidung ist eine Denkstütze, keine trennscharfe Prüfmaschine. Auch eine scheinbar kleine Änderung an Material, Sprache oder Zeit kann eine wesentliche Funktion berühren. Entscheidend ist nicht, wie ähnlich der Ablauf noch aussieht, sondern was er unter den veränderten Bedingungen leisten kann.
Ihr könnt die Form verändern und den Zweck erhalten.
Ihr könnt die Form erhalten und den Zweck verfehlen.
Ein vollständig ausgefülltes Arbeitsblatt liefert dazu erstaunlich wenig Auskunft.
„Passt besser zu uns.“ Zu welchem Teil von euch?
Ich halte viel davon, Methoden passend zu machen.
Aber passend wozu?
Zur Aufgabe?
Zum Erfahrungsstand der Beteiligten?
Zu einer wichtigen Rahmenbedingung?
Oder zum Wunsch, möglichst wenig am gewohnten Arbeiten zu ändern?
Fachbegriffe zu übersetzen, damit alle mitarbeiten können, ist etwas anderes, als kritische Rückfragen zu streichen, damit die Besprechung harmonischer bleibt.
Einen Rückblick auf ein wichtiges Problem zu begrenzen, kann sinnvoll sein. Die Vereinbarung von Konsequenzen wegzulassen und anschließend trotzdem von verbesserter Zusammenarbeit auszugehen, wäre etwas anderes.
Vielleicht war es unter den gegebenen Bedingungen bereits wertvoll, das Problem überhaupt besprechbar zu machen.
Dann nennt genau das als Ergebnis.
„Wir haben verstanden, woran wir uns regelmäßig aufreiben“ ist ein brauchbarer Fortschritt. „Wir haben unsere Zusammenarbeit verbessert“ behauptet bereits deutlich mehr.
Ihr dürft den Ablauf vereinfachen. Den behaupteten Nutzen müsst ihr trotzdem begründen.
Klebepunkte schaffen kein Mandat
Ein zweites konstruiertes Beispiel.
Eine Projektgruppe soll festlegen, welche zwei Vorhaben als Nächstes bearbeitet werden. Alle erhalten Klebepunkte und verteilen sie auf ihre Favoriten. Zwei Vorhaben liegen deutlich vorn.
Die Runde endet mit:
„Damit sind unsere Prioritäten entschieden.“
Die Gruppe hat gearbeitet. Es gibt Beteiligung, ein sichtbares Ergebnis und vermutlich ein ordentliches Foto der Pinnwand.
Nur wurde nicht geklärt, ob diese Gruppe verbindlich priorisieren darf. Kapazitäten und Abhängigkeiten blieben ebenfalls ungeprüft.
Die Punktabfrage hat Präferenzen sichtbar gemacht. Für eine umsetzbare Prioritätenentscheidung fehlen weitere Voraussetzungen.
Eine brauchbare Zusammenfassung wäre:
„Wir haben eine Empfehlung vorbereitet. Die Entscheidung über die dafür benötigten Ressourcen steht noch aus.“
Das klingt weniger fertig.
Dafür erkennt das Projekt, was als Nächstes passieren muss.
Nicht jede Methode soll etwas wissenschaftlich nachweisen. Manche strukturieren Entscheidungen oder ermöglichen Verständigung. Aber auch dort muss das behauptete Ergebnis zu dem passen, was tatsächlich geleistet wurde.
Manchmal fehlt kein Wissen. Manchmal muss unbedingt etwas fertig aussehen.
Aus einer Fehlanwendung sollten wir allerdings nicht vorschnell auf fehlende Kompetenz schließen.
Vielleicht kennt die Moderation die Grenze der Punktabfrage sehr genau. Vielleicht lautete der Auftrag trotzdem, heute unbedingt „zu einem Ergebnis zu kommen“.
Vielleicht weiß eine Projektleitung, dass eine verkürzte Prüfung nicht dieselbe Aussage erlaubt. Sie soll aber den Termin bestätigen, und für eine weitere Untersuchung ist keine Zeit vorgesehen.
Dann reicht die Empfehlung „Beschäftigt euch gründlicher mit der Methode“ nicht.
Auftraggebende müssen Zeit oder Mandat klären. Oder den erwarteten Nutzen begrenzen. Die Verantwortung für ein ehrlich benanntes Ergebnis darf nicht allein bei der Person hängen bleiben, die den Workshop moderiert oder den Test durchführt.
Eine Abkürzung lässt sich vereinbaren.
Dass sie dieselbe Aussagekraft besitzt, lässt sich nicht einfach mitbeschließen.
Auch das Original muss sich erklären lassen
Diese Prüfung gilt genauso für die unveränderte Methode.
„Steht so im Handbuch“ erklärt noch nicht, warum ein Vorgehen für eure Aufgabe geeignet ist.
Welche Annahmen liegen ihm zugrunde?
Welche Bedingungen braucht es?
Was ist erprobt, was plausibel und was bislang ungeklärt?
Das Original verdient Prüfung, keine automatische Ehrfurcht.
Gleichzeitig müsst ihr nicht vor jedem Einsatz sämtliche Folgen vorhersagen können.
Bei Unsicherheit hilft es, die Veränderung und eure Erwartung ausdrücklich zu benennen:
„Wir holen die Beiträge vorher schriftlich ein und verkürzen dafür die gemeinsame Diskussion. Wir erwarten, damit Zeit zu sparen. Vor der Entscheidung prüfen wir, welche Widersprüche noch offen sind und besprochen werden müssen.“
Damit ist die Anpassung nicht schon als erfolgreich bewiesen.
Aber ihr habt eine überprüfbare Annahme statt einer unbegründeten Erfolgsmeldung.
Auch wir müssen mehr vermitteln als Abläufe
Das betrifft genauso uns Trainer, Berater und Fachautoren.
Einen Ablauf verständlich zu erklären und gemeinsam einzuüben, ist wertvoll. Ob jemand das Vorgehen eigenständig beurteilen kann, ist damit noch nicht gezeigt.
Wenn Teilnehmende das Beispiel aus dem Training fehlerfrei wiederholen können, habe ich zunächst gesehen, dass sie dieses Beispiel bearbeiten können.
Mein Anspruch muss weitergehen: einen veränderten Fall auf den Tisch legen und gemeinsam prüfen, was übertragbar ist.
Welche Bedingungen unterscheiden sich?
Was kann bleiben?
Was muss anders werden?
Und was dürfen wir nachher noch als Ergebnis behaupten?
Wer Methodenkompetenz vermitteln will, muss Menschen Gelegenheit geben, ihr Vorgehen zu begründen und zu überprüfen.
Nicht nur Gelegenheit, es nachzumachen.
Vier Fragen für euren nächsten Methodeneinsatz
Nehmt eine Methode, die ihr ohnehin einsetzen wollt. Eine konkrete Anwendung reicht.
1. Was soll danach klarer, entschieden oder anders sein?
Beschreibt den beabsichtigten Nutzen.
„Wir führen einen Workshop durch“ ist eine Aktivität. „Wir wissen anschließend, welche zwei Varianten weiter geprüft werden sollen“ benennt ein erwartetes Ergebnis.
2. Warum sollte dieses Vorgehen das unter unseren Bedingungen leisten?
Prüft die Voraussetzungen. Dazu gehören auch verfügbare Zeit, benötigte Informationen und das Mandat der Beteiligten.
Trennt dabei, was ihr begründen könnt, von dem, was ihr erst einmal annehmt.
3. Was übernehmen oder verändern wir – und weshalb?
Schaut auf die Funktion der jeweiligen Schritte. Was soll durch die Änderung besser werden? Was könnte verloren gehen?
„Passt besser zu uns“ ist der Beginn einer Begründung. Noch nicht ihr Abschluss.
4. Woran prüfen wir den Nutzen – und was dürfen wir anschließend behaupten?
Legt fest, welche Ergebnisse ihr betrachtet und was euch zum Nachsteuern veranlassen würde. Haltet auch fest, was offen bleibt.
Beim Test der Eingabemaske könnte das Fazit dann lauten:
„An diesen Stellen kam die Testperson ohne Hilfe weiter. Hier haben wir eingegriffen. Ob sie dort allein weitergekommen wäre, wissen wir nicht. Das prüfen wir erneut, ohne die Bedienung vorwegzunehmen.“
Das wäre weder ein wertloser Test noch ein fertiger Erfolgsnachweis.
Es wäre eine Grundlage, mit der das Projekt weiterarbeiten kann.
Entscheidend ist, was andere daraus ableiten dürfen
Methodenkompetenz zeigt sich nicht daran, wie entschlossen ihr eine Anleitung verteidigt. Auch nicht daran, wie großzügig ihr sie verändert.
Sie zeigt sich darin, dass ihr den Zusammenhang zwischen Vorgehen und Nutzen erklären könnt.
Ihr könnt eine Methode unverändert einsetzen, weil ihre Schritte für diese Aufgabe sinnvoll sind. Ihr könnt sie anpassen, weil andere Bedingungen vorliegen. Oder ihr könnt sie verwerfen, weil sie hier nicht weiterhilft.
Wichtig bleibt, dass Menschen, die sich auf das Ergebnis verlassen, wissen, was es trägt.
Eine Präferenz ist noch keine umsetzbare Priorität. Eine besprochene Schwierigkeit ist noch keine veränderte Zusammenarbeit. Eine mit Hilfe erledigte Aufgabe ist noch kein Beleg für selbsterklärende Bedienung.
Methodenkompetenz zeigt sich auch darin, ein Ergebnis kleiner zu benennen, als man es sich gewünscht hat.
Das schmälert den Nutzen nicht.
Es verhindert, dass die nächste Projektentscheidung auf etwas baut, das euer Vorgehen gar nicht geleistet hat.
Euer Jörg Tausendfreund
P.S. Klebepunkte zeigen ziemlich zuverlässig, wo jemand einen Punkt hingeklebt hat. Für die Ressourcenfreigabe braucht ihr meistens noch jemanden.
Fachliche Einordnung
Die beiden Beispielszenen sind konstruiert. Die Unterscheidung zwischen verändertem Kontext, veränderter Durchführung und einem Eingriff in die Funktionsweise ist eine redaktionelle Denkstütze, kein validiertes Kompetenzmodell.
Die Vorlage stützt sich unter anderem auf How People Learn zum Lerntransfer, den GOV.UK-Leitfaden zu moderierten Nutzungstests sowie Arbeiten zur Anpassung komplexer Interventionen. Die zuletzt genannten Forschungsbezüge stammen aus dem Gesundheitsbereich. Sie dienen hier der konzeptionellen Einordnung, nicht als Wirksamkeitsnachweis für Managementmethoden.
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