Projektkonflikte sind selten das Problem
- Jörg Tausendfreund
- 29. Dez. 2025
- 3 Min. Lesezeit
...sie sind das Symptom!
Warum Führung dort hinschauen muss,
wo es wehtut...
Hallo, meine lieben Geschäftsführer:innen, Bereichsleiter:innen – und ja, ganz besonders ihr Projektleiter:innen zwischen den Stühlen.
Hier ist wieder euer Jörg Tausendfreund, Projektmanagement-Erklärer und der Mann, der in Projekten schon alles gesehen hat:
laute Konflikte, leise Konflikte, eskalierte Konflikte, totgeschwiegene Konflikte.
Und der eine unbequeme Wahrheit immer wieder bestätigt findet:
Projektkonflikte sind fast nie das eigentliche Problem. Sie sind das Symptom.
Und wie bei jeder ernstzunehmenden Diagnose gilt: Wer nur das Symptom bekämpft, verschleppt die Krankheit.
Warum Konflikte kein Betriebsunfall sind
Konflikte entstehen nicht, weil Menschen „schwierig“ sind. Sie entstehen, weil Systeme widersprüchliche Signale senden:
Ziele kollidieren.
Rollen sind unklar.
Entscheidungen werden vertagt.
Ressourcen werden überbucht.
Verantwortung wird delegiert, ohne Macht mitzugeben.
Der Konflikt ist dann nur der Moment, in dem dieses System nicht mehr stillhalten kann.
Und jetzt kommt der wichtige Punkt – besonders für Führungskräfte:
Je weniger Konflikte offen sichtbar sind, desto größer ist oft das Risiko.
Denn dann wurde das Signal bereits unterdrückt.
Die 10 häufigsten Projektkonflikte
– und was sie wirklich bedeuten
Ich nenne sie bewusst beim Namen. Nicht, um sie „abzuarbeiten“, sondern um zu zeigen, welches strukturelle Defizit dahintersteckt.
1. Zielkonflikte
„Was ist eigentlich wichtiger?“
Wenn Projekte gegeneinander arbeiten, fehlt klare Priorisierung auf Führungsebene.
2. Rollen- und Verantwortungskonflikte
„Dafür bin ich nicht zuständig.“
Das ist kein Teamproblem, sondern ein Designfehler der Organisation.
3. Ressourcenkonflikte
„Wir schaffen das – irgendwie.“
Übersetzt heißt das: Überlast ist systemisch eingeplant.
4. Entscheidungskonflikte
„Das müssen wir noch abstimmen.“
Wenn Entscheidungen nicht fallen, ist das keine Vorsicht, sondern Führungslücke.
5. Kommunikationskonflikte
„Das habe ich ganz anders verstanden.“
Häufig ein Zeichen für fehlende gemeinsame Sprache und Klarheit.
6. Priorisierungskonflikte
„Alles ist wichtig.“
Und genau deshalb ist nichts wirklich wichtig.
7. Interessenkonflikte
Politik schlägt Projektlogik.
Hier fehlt ein klarer Ordnungsrahmen, der Wert vor Macht stellt.
8. Methodenkonflikte
„Wir sind agil – aber bitte nach Wasserfall-Logik.“
Das ist kein Methodenproblem, sondern Haltungschaos.
9. Qualitätskonflikte
„Hauptsache fertig.“
Ein klassisches Zeichen für fehlenden Konsens über Erfolgskriterien.
10. Beziehungskonflikte
„Mit dem kann man nicht arbeiten.“
Meist die Endstufe vorheriger, ungelöster Strukturkonflikte.
Projektleitung sitzt im Epizentrum
– aber ist selten die Ursache
Ein klarer Satz, der mir wichtig ist:
Projektleiter:innen sind oft die Träger der Konflikte – aber nicht deren Verursacher.
Sie sitzen zwischen:
Management und Team
Strategie und Realität
Anspruch und Machbarkeit
Und sollen „lösen“, was sie nicht entscheiden dürfen.
Wenn Konflikte eskalieren, landet das Problem gerne bei der Projektleitung.
Die Ursache liegt aber meist eine Ebene darüber.
Konflikte clustern heißt:
Muster erkennen statt Feuer löschen
Wenn du die zehn Konflikte betrachtest, lassen sie sich fast immer auf vier Kernursachen zurückführen:
Unklare Ziele & Prioritäten
Unklare Rollen & Entscheidungsrechte
Unrealistische Ressourcenplanung
Fehlende Führungsentscheidungen im Takt
Das ist kein individuelles Versagen. Das ist Führungsarbeit, die nicht gemacht wird.
Mini-Szenen aus dem Projektalltag
(du kennst sie)
Das Lenkungskreis-Meeting, in dem alle reden – aber niemand entscheidet.
Das Daily, in dem Probleme angedeutet, aber nicht benannt werden.
Die Mail mit CC an 14 Personen, weil keiner Verantwortung übernehmen will.
Das ist kein Kommunikationsproblem. Das ist ein Konfliktvermeidungsproblem.
Der einfache Selbstcheck:
Konflikte als Symptom erkennen
Beantworte ehrlich mit Ja oder Nein:
Eskalieren bei uns Konflikte regelmäßig spät und heftig?
Arbeiten Schlüsselpersonen an zu vielen Projekten gleichzeitig?
Gibt es widersprüchliche Ziele zwischen Projekten?
Werden Entscheidungen häufig vertagt oder „nach oben“ geschoben?
Sind Rollen und Verantwortlichkeiten nicht eindeutig geklärt?
Gibt es mehr Diskussionen als Entscheidungen?
Werden Konflikte eher moderiert als entschieden?
Wiederholen sich ähnliche Konflikte in verschiedenen Projekten?
Haben Projektleitungen Verantwortung ohne Mandat?
Werden Konflikte eher als Störung denn als Hinweis gesehen?
Auswertung:
0–3 Ja: Gute Basis, Konflikte werden genutzt.
4–6 Ja: Achtung – strukturelle Spannungen.
7–10 Ja: Konflikte sind systemisch – kein Einzelfall mehr.
Zwei Reflexionsfragen zum Mitnehmen
Welchen Konflikt vermeiden wir gerade – und was kostet uns das?
Welche Entscheidung würde drei Konflikte gleichzeitig auflösen, wird aber nicht getroffen?
Was Führung jetzt tun muss
Konflikte verschwinden nicht durch Mediationstrainings allein.
Sie verschwinden, wenn Führung:
Prioritäten klar setzt (und anderes bewusst stoppt)
Entscheidungsrechte klärt
Ressourcen ehrlich plant
Verantwortung mit Mandat koppelt
Konflikte als Führungsinformation nutzt
Das ist unbequem.
Aber es ist wirksam.
Fazit: Konflikte sind Führungsfeedback
Projektkonflikte sagen euch nicht, dass Menschen schwierig sind. Sie sagen euch, wo euer System nicht trägt.
Wer hinhört, kann steuern. Wer wegschaut, wird eskalieren müssen.
Konflikte sind selten das Problem. Sie sind die ehrlichste Rückmeldung, die Führung bekommen kann.
Bis zum nächsten Mal.
Jörg Tausendfreund
Projektmanagement-Erklärer & -Aufklärer
P.S.: Wenn du heute nur einen Schritt gehst: Frag im nächsten Projektmeeting nicht „Wie lösen wir den Konflikt?“, sondern „Was sagt uns dieser Konflikt über unsere Führung?“
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