Projektmanagement? Haben wir.
Woran ihr erkennt, wie gut eure Projektarbeit tatsächlich funktioniert
Hallo, meine lieben Projektpraktiker, Vorlagenbesitzer und Freunde des schnellen „Haben wir“!
Hier ist wieder Jörg Tausendfreund und wenn ich in Seminaren oder Workshops frage, ob es in der Organisation ein Projektmanagement gibt, kommt häufig ziemlich schnell ein Ja.
Bei der Nachfrage wird es interessanter.
Dann ist von einer Anweisung die Rede. Von einer Tabelle, einer Software oder einzelnen Menschen, die sich mit Projektmanagement beschäftigen.
Irgendwo ist also etwas vorhanden...
Aber wie laufen Projekte tatsächlich ab? Was ist verbindlich vereinbart? Worauf dürfen sich Beteiligte verlassen? Und woran erkennt die Organisation, ob ihr Vorgehen gut funktioniert?
Das können mir häufig deutlich weniger Menschen erklären als die Frage beantworten, ob sie Projektmanagement haben.
Mich beschäftigt daran nicht, ob alle die aktuelle Verfahrensanweisung auswendig kennen. Niemand muss beim Kaffee die Kapitelüberschriften des Projekthandbuchs aufsagen können.
Für die eigene Arbeit sollte allerdings klar sein, welche Vereinbarungen gelten und wie offene Fragen geklärt werden.
Denn Menschen planen und arbeiten auch dann miteinander, wenn sie darüber unterschiedliche Vorstellungen haben. Diese Unterschiede bleiben nur nicht folgenlos.
Sie wandern als Annahmen in Pläne, Zusagen und Entscheidungen.
Mit der Feststellung, dass Projektmanagement vorhanden ist, beginnt die Qualitätsfrage gerade erst.
Eine Anweisung kann eine gute Grundlage sein. Eine Tabelle kann Zusammenhänge sichtbar machen. Software kann Informationen zugänglich halten.
Eine Softwarelizenz beantwortet allerdings noch nicht, wie gut eure gemeinsame Arbeit funktioniert. Auch dann nicht, wenn sie teuer war.
Der Plan übernimmt, was niemand geklärt hat
Nehmen wir ein gedankliches Beispiel:
Eine Projektleitung plant mit der Mitarbeit eines Fachbereichs. Das Vorhaben wurde freigegeben. Also geht sie davon aus, dass die benötigte Kapazität zur Verfügung steht.
Der Fachbereich versteht dieselbe Freigabe anders:
Das Projekt darf stattfinden. Über die konkrete Mitarbeit müsse noch gesprochen werden.
Beide Seiten halten ihre Interpretation für selbstverständlich.
Der Projektplan kann trotzdem sorgfältig erstellt sein. Arbeitspakete sind beschrieben, Abhängigkeiten berücksichtigt und Termine aufeinander abgestimmt.
Nur enthält er eine Voraussetzung, die zwischen den Beteiligten nie hergestellt wurde.
Im Plan ist eine Person verfügbar.
Im Fachbereich noch lange nicht.
Wenn die Arbeit beginnen soll, wird aus diesem Unterschied ein Terminproblem. Andere Aufgaben müssen verschoben werden. Zusätzliche Abstimmungen werden nötig. Vielleicht braucht es eine Entscheidung auf höherer Ebene.
Jetzt müssen die Beteiligten unter Zeitdruck klären, was sie vorher jeweils für selbstverständlich gehalten haben.
Eine Organisation kann mit einer Verbindlichkeit planen, die sie zwischen den Beteiligten noch gar nicht hergestellt hat.
Ähnliches passiert, wenn eine erste Aufwandsschätzung später als zugesagte Dauer behandelt wird. Oder ein vorläufiger Stand bereits als freigegebenes Ergebnis weiterwandert.
Natürlich erklärt das nicht jeden Planungsfehler. Annahmen können sich verändern, weil neue Erkenntnisse entstehen. Entscheidend ist dann, wie diese Veränderung die weitere Arbeit erreicht.
Auch die Forschung beschäftigt sich mit gemeinsamen Vorstellungen in Teams. Eine Metaanalyse von Mesmer-Magnus und Kolleg:innen findet Zusammenhänge zwischen Teamkognition, Teamprozessen und Leistung. Dabei geht es beispielsweise um gemeinsame mentale Vorstellungen und darum, wie verteiltes Wissen zusammenwirkt.
Das ist kein Wirksamkeitsbeleg für eine bestimmte PM-Anweisung. Für mich ist es ein begründeter Anlass, bei der Bewertung von Projektarbeit auch das gemeinsame Verständnis zu untersuchen.
Vier Perspektiven auf die Qualität eures Projektmanagements
Ich würde die Bestandsaufnahme nicht mit der Frage beginnen, ob ihr genügend Vorlagen besitzt.
Interessanter sind vier Perspektiven. Sie helfen, unterschiedliche Probleme auseinanderzuhalten, bevor ihr die nächste Verbesserungsmaßnahme beschließt.
1. Aufbau: Ist eure Projektarbeit schlüssig organisiert?
Hier schaut ihr auf die vereinbarte Arbeitsweise.
Wie werden Vorhaben ausgewählt und gegeneinander priorisiert?
Passen Rollen und Befugnisse zusammen?
Sind Ressourcenplanung und Projektplanung miteinander verbunden?
Ist geklärt, wer welche Entscheidung treffen kann?
Besonders aufschlussreich sind die Übergänge zwischen Bereichen.
Eine Regel kann innerhalb eines Teams verständlich sein und bei der nächsten beteiligten Stelle ihre Eindeutigkeit verlieren. Dann haben beide Seiten einen Ablauf – aber keinen verlässlichen gemeinsamen Übergang.
Im Kapazitätsbeispiel wäre deshalb nicht zuerst ein detaillierterer Projektplan nötig.
Zunächst müsste klar sein, wer Mitarbeit verbindlich zusagen darf und woran diese Zusage zu erkennen ist.
2. Gelebte Praxis: Wie wird tatsächlich gearbeitet?
Ein beschriebenes Vorgehen ist eine Absicht. Für die Bewertung interessiert mich, was im Alltag daraus wird.
Welche Vereinbarungen helfen?
Welche kennt kaum jemand?
Welche werden umgangen – und weshalb?
Bei der letzten Frage lohnt sich etwas Zurückhaltung mit dem schnellen Urteil.
Eine Abweichung kann auf mangelnde Kenntnis oder fehlende Verbindlichkeit hinweisen. Sie kann aber auch zeigen, dass eine Vorgabe an der tatsächlichen Aufgabe vorbeigeht.
Wer dann nur konsequentere Einhaltung fordert, macht möglicherweise einen ungeeigneten Ablauf verbindlicher.
Auch informelle Absprachen gehören zur gelebten Praxis. Sie sind nicht automatisch ein Mangel. Vielleicht lösen sie eine Abstimmung sinnvoll und schnell. Vielleicht halten sie aber auch ein Verfahren am Leben, das ohne persönliche Nacharbeit längst nicht mehr funktionieren würde.
Das solltet ihr unterscheiden, bevor ihr etwas abschafft oder standardisiert.
3. Wirksamkeit: Was trägt das Vorgehen zur Arbeit bei?
Hier reicht es nicht, dass alle die vorgesehenen Schritte erledigt haben.
Hilft das Vorgehen, brauchbare Entscheidungen zu treffen?
Werden relevante Probleme rechtzeitig sichtbar?
Entstehen Ergebnisse, die tatsächlich genutzt werden können?
Stehen Planung, Dokumentation und Abstimmung in einem vernünftigen Verhältnis zu ihrem Nutzen?
Ein einzelnes erfolgreiches Projekt ist dafür ein Hinweis. Noch kein ausreichendes Urteil über die ganze Organisation.
Ebenso wenig beweist ein schwieriges Projekt automatisch schlechtes Projektmanagement. Entscheidend ist, was passiert ist und welchen Beitrag die gemeinsame Arbeitsweise geleistet hat.
Ein ausgefülltes Formular zeigt zunächst, dass ein Formular ausgefüllt wurde.
Was dadurch besser entschieden, verstanden oder geliefert werden konnte, ist die nächste Frage.
4. Passung: Trägt eure Arbeitsweise die heutigen Anforderungen?
Ein bewährtes Vorgehen kann weiterhin gut sein. Es kann aber auch für eine Arbeitswirklichkeit gebaut worden sein, die sich inzwischen verändert hat.
Vielleicht laufen mehr Projekte parallel. Vielleicht sind die Abhängigkeiten enger geworden. Vielleicht verändern sich Anforderungen häufiger oder Kunden erwarten etwas anderes als früher.
Dann solltet ihr prüfen, ob eure Arbeitsweise noch passt.
Das Alter einer Methode ist dafür ebenso wenig ein ausreichender Maßstab wie ihre Aktualität im nächsten Fachvortrag.
Die IPMA betont bei ihrer Organisational Competence Baseline ausdrücklich, dass nicht das höchstmögliche, sondern das für die Organisation passende Kompetenzniveau das Ziel sein sollte. Der Rahmen schreibt dafür keine bestimmte Methode oder einen einheitlichen Prozess vor.
Diese Orientierung halte ich für sinnvoll.
Ihr braucht kein Projektmanagement, das auf einer Folie besonders fortgeschritten aussieht. Ihr braucht eines, das zu euren Aufgaben passt und dessen Grenzen ihr kennt.
Durchgängig bedeutet nicht überall gleich
Aus den vier Perspektiven folgt nicht, dass künftig jedes Projekt nach demselben Ablauf arbeiten muss.
Durchgängigkeit bedeutet für mich, dass Entscheidungen, Informationen und Verantwortlichkeiten über die relevanten Übergänge hinweg zusammenpassen.
Ein Entwicklungsvorhaben und ein wiederkehrender Rollout dürfen unterschiedlich organisiert sein. Trotzdem sollte beispielsweise erkennbar bleiben, ob eine Kapazität angefragt oder zugesagt ist und wer diese Zusage verändern darf.
Schaut deshalb auch auf die Verbindungen, die einzelne Menschen bei jedem Projekt erneut herstellen müssen.
Persönliche Kontakte können viel erleichtern. Wenn über diese Kontakte allerdings regelmäßig erst herausgefunden werden muss, wer zuständig ist oder was eigentlich vereinbart wurde, gehört dieser Aufwand in die Bewertung.
Er wird nicht dadurch kostenlos, dass am Ende doch alle weiterarbeiten können.
Wenige Eskalationen sind noch kein Qualitätsbeweis
Bei einer Bestandsaufnahme sollten wir außerdem vorsichtig mit vermeintlich eindeutigen Kennzahlen sein.
Die bloße Anzahl von Eskalationen sagt wenig darüber aus, wie gut Projektmanagement funktioniert.
Eine Eskalation kann notwendig und professionell sein, weil ein Zielkonflikt die Befugnisse des Teams überschreitet.
Interessant ist, weshalb sie erforderlich wurde und ob sie rechtzeitig zu einer tragfähigen Entscheidung geführt hat.
Genauso vorsichtig wäre ich mit der Diagnose „mangelnde Kommunikation“.
Vielleicht wurde eine Vereinbarung schlecht vermittelt. Vielleicht widersprechen sich aber zwei Erwartungen, die nur durch eine Führungsentscheidung aufgelöst werden können.
Eine zusätzliche Informationsveranstaltung macht diesen Widerspruch dann besser bekannt.
Entschieden ist er deshalb noch nicht.
Für die Bewertung heißt das:
Schaut nicht nur darauf, wie oft etwas passiert. Untersucht, was dahintersteckt und wie damit gearbeitet wird.
Beginnt mit Projekten, nicht mit einer Gesamtnote
Für einen ersten Blick braucht ihr nicht sofort ein großes Bewertungsprogramm. Wählt einige unterschiedliche Projekte aus einem überschaubaren Zeitraum.
Nehmt ausdrücklich auch ein Vorhaben dazu, das gut lief.
Sonst untersucht ihr ausschließlich Schwierigkeiten und erfahrt zu wenig darüber, was ihr erhalten solltet.
Betrachtet gemeinsam mit den beteiligten Rollen konkrete Situationen:
eine Ressourcenzusage,
eine Übergabe,
eine Änderung oder eine Entscheidung, die für die weitere Arbeit wichtig war.
Dazu helfen sieben Fragen:
Was hatte jede Seite zu diesem Zeitpunkt als geklärt oder verbindlich vorausgesetzt?
Worauf stützte sie diese Annahme – und was wussten die anderen davon?
Wann wurden unterschiedliche Vorstellungen erkennbar, und welche Folgen hatte das?
Welche Klärung hätte geholfen, und wäre sie unter den damaligen Bedingungen möglich gewesen?
Was hat unser Vorgehen zu brauchbaren Entscheidungen und Ergebnissen beigetragen – und welchen Aufwand hat es erzeugt?
Wie gut passt diese Arbeitsweise zu den Anforderungen, die wir heute bewältigen müssen?
Was hat gut funktioniert und sollte für vergleichbare Vorhaben erhalten bleiben?
Gerade die vierte Frage schützt vor der bequemen Rückschau.
Hinterher lässt sich vieles überzeugend erklären. Für die Verbesserung ist wichtiger, welche Informationen und Möglichkeiten damals tatsächlich vorhanden waren.
Ein Fragebogen kann das Gespräch vorbereiten.
Eine Skala kann unterschiedliche Einschätzungen sichtbar machen. Die Begründungen gehören aber dazu.
Vielleicht bedeutet eine Vier für die Projektleitung etwas anderes als eine Vier für den Fachbereich.
Eine Gesamtnote allein erklärt euch weder, welche Voraussetzung fehlt, noch, wer daran etwas ändern kann.
Eine neue Regel ist noch keine Verbesserung
Kommen wir zum Kapazitätsbeispiel zurück.
Die Untersuchung könnte zeigen, dass eine Projektfreigabe und eine Ressourcenzusage nicht ausreichend unterschieden werden.
Dann wäre eine konkrete Veränderung sinnvoll:
Klärt, wer Mitarbeit verbindlich zusagen darf,
wie diese Zusage erkennbar wird
und wie Änderungen abgestimmt werden.
Anschließend schaut ihr beim nächsten passenden Vorhaben nach:
Hilft diese Vereinbarung?
Wird sie verstanden und genutzt?
Wo bleiben Schwierigkeiten?
Eine Regel ist schnell ergänzt.
Ob sie die Zusammenarbeit verbessert, müsst ihr prüfen.
Diese Arbeit gehört nicht allein den Projektleitungen. Geschäftsführung und verantwortliche Führungskräfte müssen Prioritäten entscheiden. Ein PMO kann die gemeinsame Arbeitsweise entwickeln und ihre Überprüfung unterstützen.
Projektleitungen und Teams bringen die Erfahrung aus der Anwendung ein.
Auch ohne PMO braucht es jemanden, der diese Betrachtung verantwortlich zusammenführt.
Für euch in der mittleren Führung und in der Projektleitung heißt das:
Bringt konkrete Beobachtungen ein. Nicht nur „Unser Projektmanagement müsste besser werden“, sondern den nachvollziehbaren Fall, an dem eine Vereinbarung geholfen oder eine ungeklärte Voraussetzung zusätzliche Arbeit erzeugt hat.
Damit wird aus Unzufriedenheit eine bearbeitbare Frage.
„Haben wir“ darf der Anfang sein
Ich möchte Organisationen nicht ihr Projektmanagement absprechen, nur weil eine Frage im Trainingsraum unbeantwortet bleibt.
Mir geht es darum, dass sie sich mit seiner Qualität auseinandersetzen.
Was ist gut aufgebaut?
Was davon wird tatsächlich genutzt?
Wobei hilft es?
Und was passt nicht mehr zu den Aufgaben, die heute anstehen?
Diese Betrachtung ist selbst eine professionelle Fähigkeit:
Beobachtungen sammeln, Perspektiven vergleichen, Vermutungen prüfen und aus der Untersuchung eine konkrete Veränderung ableiten.
Manchmal muss eine Vereinbarung verständlicher werden. Manchmal braucht es Übung. Manchmal muss ein Ablauf verändert oder eine Führungsentscheidung getroffen werden.
Das solltet ihr wissen, bevor ihr die nächste Lösung bestellt.
Auf die Frage „Habt ihr Projektmanagement?“ darf die Antwort also weiterhin gern Ja lauten.
Danach beginnt das interessantere Gespräch:
Was könnt ihr über die Qualität eures Projektmanagements belegen – und was habt ihr bisher vor allem vorausgesetzt?
Euer Jörg Tausendfreund
P.S. Die Lizenzrechnung ist ein Beleg dafür, dass ihr Software gekauft habt. Für gutes Projektmanagement braucht ihr andere Belege.
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